Друзья, всем привет!
Сегодня я расскажу историю, как я использовал Канбан-метод, когда работал Скрам-мастером в Альфа-Лаборатории Альфа-банка. Это был мой второй опыт применения Канбана в работе.
Дело было в далеком 2016-м. Я тогда только-только познакомился с Agile, Скрамом и Канбаном и активно экспериментировал, где только можно.
В Альфа-Лабораторию я пришел в команду Альфа-Клика – интернет-банк Альфа-Банка. У нас в команде было 10 человек: 2 аналитика, 3 разработчика, 4 тестировщика и 1 релиз-менеджер. Это не считая владельца продукта. Команда была сложившаяся и на мою удачу уже использовала Канбан-метод для управления разработкой.
Изначально, когда я только пришел, Канбан-доска и карточки выглядела следующим образом:



Не смотря на всё это «несовершенство» (по моему мнению) Канбана, разработка велась, релизы катились, стейкхолдеры были довольны. То есть Канбан работал и приносил пользу бизнесу, но мне тогда всё казалось несовершенным.
Засучив рукава, я взялся за работу, но тут же столкнулся с первой «трудностью» – у команды всё было хорошо. Как внедрять изменения, если тебе говорят: «У нас всё нормально!»?
Я тогда совсем ничего не знал о кейсах применения Канбана, потому что их на английском-то было мало, не говоря уже о русско-язычном сообществе.
Поэтому пришлось действовать наугад. Не смотря на то, что мы использовали Канбан, мы также пользовались скрамовскими практиками. В частности я ввел регулярные ретроспективы. И именно благодаря им команда получила возможность рассказать, что на самом деле «не всё так хорошо».
Вскоре выяснилось, что у команды были следующие боли:
- Коммуникационные внутри команды.
- “Старое” наследие.
- Отсутствие обратной связи.
- Проблемы с бэклогом.
- Отсутствие предсказуемости.
Боли плохой коммуникации
- Отсутствие качественной связи с удаленным членами команды.
- Потеря информации при передаче.
- На этапе регресс. тестов задачи возвращаются с “псевдо-багами”.
- Отсутствие чувства единства в команде.
Как лечили:
- Создали группу для e-mail рассылки.
- Создали группу в мессенджере.
- Создали шаблон заведения дефектов.
- Договорились описывать задачи в Jira.
- Договорились о процессе передачи информации.
Боли “старого” наследия
- Неаккуратная канбан-система.
- Много лишней и неактуальной информации.
- Неактуальные статусы.
- Хаос и неразбериха.
- Единый воркфлоу для канбан-систем всех команд.
- Отсутствие синхронизации между живой и электронной досками.
Как лечили:
- Договорились с командой убрать все лишние карточки с доски.
- Договорились убрать неактуальные статусы.
- Договорились обновить физическую доску.
- Договорились разделиться с другими канбан-командами.
- Один человек синхронизирует обе доски.
Боли обратной связи
- Задачи попадают в систему в случайном порядке.
- Откат из продакшн из-за несогласованности действий с другими подразделениями.
- Отсутствие вектора развития.
Как лечили:
- Договорились о регулярной встречи с владельцем продукта по наполнению канбан-системы.
- Стали заранее уведомлять команды и Заказчиков о планировании внедрений.
- Стали регулярно проводить ретроспективы команды.
Боли бэклога
- Задачи не доходят до бэклога.
- Владелец продукта не знает, как приоретизировать задачи в бэклоге.
- Владелец продукта подключает одного аналитика для оценки задач в бэклоге.
- У команды нет простого понимания, что делать дальше.
Как лечили:
- Договорились с владельцем продукта представить бэклог в удобном для всех формате.
- Договорились с командой прорабатывать задачи в бэклоге (PBR).
Боли непредсказуемости
- Очень старые задач в системе.
- Экспертная оценка задач одним аналитиком.
- Не можем ответить P.O., когда задача будет готова.
- Многозадачность у членов команды. Стрессы и напряжение.
- Большое количество багов на регрессах.
- Множественные перепоставки.
Как лечили:
- Синхронизировали информацию на досках.
- Изменили дизайн карточек.
- Выгрузили статистику.
- Дали SLA владельцу продукта по готовности задачи.
- Стали использовать WIP лимиты.
- Стали смотреть на метрики, принимать осознанные решения по наполнению системы.
Результат



Время производства сократилось с 40 дней до 18 дней с вероятностью 95%.
Закончилась эта история тем, что команда настолько быстро и слажено стала делать задачи и стори, что мы в итоге перешли с Канбана на Скрам с двухнедельными спринтами, чем очень порадовали нашего Владельца продукта. Ведь теперь он мог планировать поставку новых фичей довольно быстро и с довольно большой вероятностью.
В следующей публикации я расскажу, как Канбан помог организовать и управлять работой команды коучей.
Stay tuned!
1 thought on “Кейс применения Канбана в интернет-банке Альфа-Клик”
Comments are closed.