Друзья, всем привет!

Сегодня я расскажу, как превращал ИТ из черного ящика в понятный, предсказуемый результат для бизнеса.

На рис. 1. представлена структура бизнес-юнитов и ИТ СберЗдоровье на лето 2023. Три продуктовых стрима с менеджерами продуктов, выделенными сквозными продуктовыми командами и ИТ-стрим для поддержки. Общий штат ИТ-специалистов 230 человек.

Рис. 1. Структура бизнес-юнитов и ИТ-блок.

СберЗдоровье в цифрах:

1. 17 800 000 пациентов записалось на прием через СберЗдоровье.
2. 800 000 отзывов на сайте.
3. 532 000 человек под страховой защитой.
4. 600 000 консультаций оказано врачами.
5. 7 600 клиник-партнеров.
6. 1 200 сотрудников.

Как-то у меня был диалог с моим хорошим другом коммерческим директором. Он сетовал на то, что ИТ:

1. Не хватает прозрачности. Непонятно, почему так долго разрабатываются новые фичи в продукте.
2. Нет предсказуемой поставки. Новую фичу могу поставить в прод через месяц или через полгода.
3. Сроки постоянно переносятся. Обещанные в ИТ сроки постоянно сдвигаются и нельзя дать честное обещание клиентам.

Вывод: ИТ для бизнеса – черный ящик. Как обычно решается проблема:

1. Бизнес начинает «ходить» в ИТ и руками начинает двигать приоритеты по фичам и управлять ресурсами.
2. На коммиты от ИТ ставятся KPI. Хотите премию? Сделайте то, что пообещали в указанные сроки.
3. Рисуются максимально подробные диаграммы Ганта с ресурсами каждого разработчика.
4. Вставляется Scrum фреймворк. Без учета контекста продукта, команды и окружающей среды.
5. Визуализируется поток работы. Команды строят канбан-доски по примерам из интернета.
6. Вводится скрупулезный подсчет расходов на каждый реализованный проект или фичу.

При этом такие метрики, как ТТМ, пропускная способность и предсказуемость, остаются без изменений. Почему это не работает? Потому точка приложения усилий —  команда. Получается как в знаменитом меме Клауса Леопольда (рис. 2):

Рис. 2. Мем Клауса Леопольда “Да, мы очень ***** Agile!”

Такая же проблема была в СберЗдоровье. Понимая это, я предпринял следующие шаги:

1. Связал бизнес-цели с бэклолгом команд через OKR и квартальное планирование. 
2. Построил сквозной процесс для клиента.
3. Составил карту продуктов и сервисов.
4. Сформулировал общие правила работы.
5. Разработал дэшборд производственных метрик для CIO и CTO.
6. Разработал дешборд производственных метрик для мидл и линейных менеджеров.
7. Ввёл регулярные встречи на всех уровнях менеджмента.
8. Ввёл квартальную капитализацию расходов на разработку продуктов.

Результат

Прозрачность. Бизнес увидел всю цепочку поставки ценности и понял, кто на каком этапе за что отвечает. ИТ поняло, за какими вопросами к кому и куда ходить. ТОП-менеджмент остался доволен.

Измеримость. ТОП-менеджмент получил инструмент измерения продуктивности ИТ  в виде метрик TTM, LT, TP и предсказуемость. Бизнес стал принимать решения на основе данных и давать честные обещания рынку. ИТ давало обещания на основе данных.

Общие правила игры. Бизнес понял, по каким правилам и как играет ИТ. ИТ скорректировало правила по мере изменения бизнес-контекста и собственных возможностей. ТОП-менеджмент стал спокоен.

Рецепт предсказуемого ИТ в компании

1. Свяжите бизнес-цели с беклогами команд через OKR. Начните с квартального планирования.
2. Постройте сквозной процесс. От боли клиента до ее решения.
3. Нарисуйте карту продуктов и сервисов. И укажите связи между ними.
4. Составьте свод явных правил. И регулярно пересматривайте их по мере необходимости.
5. Разработайте дашборд метрик. Принимайте решения на основе данных.
6. Договоритесь о регулярных встречах. Для управления потоком работы на всех уровнях.

Сделайте так и у вас будет надежное, предсказуемое и быстрое ИТ, как в СберЗдоровье.

Резюме

Ключевым успехом кейса стало несколько причин. У меня была возможность влиять на процессы, сильная команда менеджеров проектов, которые после продуктовой трансформации стали менеджерами поставки, поддержка CIO. Если у вас есть все эти условия, вы точно сможете повторить мой путь и выстроить предсказуемое ИТ в компании.