Кейс применения Канбана в консалтинговой фирме

0
(0)

Друзья, всем привет!

Сегодня, как и обещал, расскажу, как я применял Канбан-метод в консалтинговой компании, чтобы управлять потоком работы команды коучей.

Предыстория. В компании был условно головной офис, который оказывал основной сервис. И было продуктовое направление, которые занималось только продуктовкой.

Это порождало следующие трудности:

  1. Долгий цикл продажи.
  2. Долгое общение с клиентом.
  3. Отсутствие прозрачности (процессов, расходов, доходов).
  4. Недозагруженность “новичков”.
  5. Закрытость “продуктового подразделения”.
  6. Сложность в продаже услуг продуктового подразделения.

Чтобы решить эти проблемы, руководство и управляющие партнеры приняли решение провести трансформацию бизнеса: разделить основной офис, продуктовое направление и бэкофис на четыре кросс-функциональные команды и выделить команду платформы.

Эта история об одной из команд. Состав: 4 коуча и 1 сотрудник бэкофиса.

Внешние источники неудовлетворенности

  1. Требование быть доходными (прибыль выше расходов).
  2. Быстрый документооборот с клиентами.
  3. Контроль за оплатой счетов клиентами, с которыми работает команда.
  4. Поиск и заключение контрактов с новыми клиентами.
  5. Аккаунтинг клиентов.
  6. Апсейлы клиентов.

Внутренние источники неудовлетворенности

  1. Распределенная команда – редко видимся.
  2. Отсутствие синхронизации – нет общих встреч.
  3. Отсутствие прозрачности, кто что делает.
  4. Развитие сервиса – новые продукты, повышение качества текущих услуг.
  5. Стресс из-за непонимания: доходные мы или нет.
  6. Общий стресс от того, что людей, которые до этого были соло, собрали и заставили работать в команде.

Общее следствие

Возникла потребность в аргументированном, конструктивном и прагматичном диалоге с внешними кастомерами и снижении стресса от перегрузки и неразберихи внутри команды.

Решение – канбанизировать процессы команды

Анализ запросов

Я провел анализ запросов:

  1. Открытые тренинги – фикс. дата.
  2. Корпоративные тренинги – фикс. дата.
  3. Вебинары – фикс. дата.
  4. Митапы – фикс. дата.
  5. Проекты – фикс. дата.
  6. Аккаунтинг клиентов.
  7. Коучинг.
  8. Рабочие задачи – основная боевая единица.
  9. Нематериальные задачи.

Рабочие процессы

Далее я отрисовал рабочие процессы для разных типов работ.

Классы обслуживания

  1. Фиксированная дата.
  2. Стандартные задачи.
  3. Нематериальные задачи.

Каденции

  1. Еженедельная для всех – по средам для синхронизации по всем процессам: продажи и поставка.
  2. Каждый понедельник – репленишмент на неделю. У каждого своя.
  3. Ежедневно – по утрам постинг в общий чат о задачах на день.

Роли

Менеджер сервиса поставки:

  1. Следит за состоянием потока задач на доске.
  2. Напоминает об обновлении состояния работ.
  3. Следит за балансом.
  4. Следить за выполнением явных правил.

Чего достигли

  1. Заменили ежедневные очные встречи на постинг в чат.
  2. Перенесли общую еженедельную встречу с понедельника на среду – самый незагруженные клиентами день.
  3. На общей встрече проходили по всему сквозному потоку: не только поставка, но и ведение клиента до продажи и мониторинг задолженности по клиентам.
  4. Понизили уровень стресса в команде за счет прозрачного понимания, когда какую работу нужно начинать делать, чтобы успеть точно в срок.

С какими трудностями столкнулись

  1. Не всем понравилась прозрачность – не все отражали работу в системе.
  2. Не все захотели переезжать в Кайтен из персональных Канбанов в другом ПО.
  3. Не всех смогли перевезти в общее пространство из другого корпоративного ПО.
  4. Не все посещали все каденции.

С чем не смогли справиться

  • Вовлечь всю команду в использование инструмента.
    • Кто-то так и не стал отражать работу.
    • Кто-то так и остался в своем ПО.
    • Кто-то так и не стал посещать каденции.

Как в итоге это решили

Отпустили ситуацию.

Что бы хотели сделать в будущем

  1. Перевезти в общее ПО сотрудника бэкофиса.
  2. Начать собирать статистику по задачам документооборота и дебиторки – попрактиковаться с SLA – сделать лучший сервис для внешних кастомеров.
  3. Развивать коллаборацию между коучами – совместная работа над проектами и тренингами дает лучших результат и снижает нагрузку на участников.

Что бы я хотел порекомендовать другим коучам

  1. Проводить ретроспективы – для меня они в очередной раз стали инструментом командообразования, с которого пошли все эволюционные изменения в процессах.
  2. Визуализировать сквозной процесс – от звонка клиента до оплаченного счета.
  3. Вести финансовую ведомость команды.
  4. Выводить из команды тех, кому не интересен командный подход к работе.

На этом всё. Следите за дальнейшими публикациями. Будет еще интереснее.

Насколько публикация полезна?

Нажмите на звезду, чтобы оценить!

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

Индекс лояльности клиентов

Пожалуйста, оцените по шкале от 0 до 10 вероятность, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?

Baши пpeдлoжeния пo улучшeнию кaчecтвa нaшeй paбoтыЧто нам нужно улучшить в нашей работе, чтобы вы могли оценить нас 10?
Извините! Вы уже проходили голосование. Если вы забыли дополнить свой отзыв, напишите нам через обратную связь.

Задайте мне вопрос

Спросите меня, если не нашли ответ на сайте

Мы используем cookie-файлы. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Хорошо