Друзья, всем привет!
Сегодня, как и обещал, расскажу, как я применял Канбан-метод в консалтинговой компании, чтобы управлять потоком работы команды коучей.
Предыстория. В компании был условно головной офис, который оказывал основной сервис. И было продуктовое направление, которые занималось только продуктовкой.

Это порождало следующие трудности:
- Долгий цикл продажи.
- Долгое общение с клиентом.
- Отсутствие прозрачности (процессов, расходов, доходов).
- Недозагруженность “новичков”.
- Закрытость “продуктового подразделения”.
- Сложность в продаже услуг продуктового подразделения.
Чтобы решить эти проблемы, руководство и управляющие партнеры приняли решение провести трансформацию бизнеса: разделить основной офис, продуктовое направление и бэкофис на четыре кросс-функциональные команды и выделить команду платформы.

Эта история об одной из команд. Состав: 4 коуча и 1 сотрудник бэкофиса.
Внешние источники неудовлетворенности
- Требование быть доходными (прибыль выше расходов).
- Быстрый документооборот с клиентами.
- Контроль за оплатой счетов клиентами, с которыми работает команда.
- Поиск и заключение контрактов с новыми клиентами.
- Аккаунтинг клиентов.
- Апсейлы клиентов.
Внутренние источники неудовлетворенности
- Распределенная команда – редко видимся.
- Отсутствие синхронизации – нет общих встреч.
- Отсутствие прозрачности, кто что делает.
- Развитие сервиса – новые продукты, повышение качества текущих услуг.
- Стресс из-за непонимания: доходные мы или нет.
- Общий стресс от того, что людей, которые до этого были соло, собрали и заставили работать в команде.
Общее следствие
Возникла потребность в аргументированном, конструктивном и прагматичном диалоге с внешними кастомерами и снижении стресса от перегрузки и неразберихи внутри команды.
Решение – канбанизировать процессы команды
Анализ запросов
Я провел анализ запросов:
- Открытые тренинги – фикс. дата.
- Корпоративные тренинги – фикс. дата.
- Вебинары – фикс. дата.
- Митапы – фикс. дата.
- Проекты – фикс. дата.
- Аккаунтинг клиентов.
- Коучинг.
- Рабочие задачи – основная боевая единица.
- Нематериальные задачи.
Рабочие процессы
Далее я отрисовал рабочие процессы для разных типов работ.




Классы обслуживания
- Фиксированная дата.
- Стандартные задачи.
- Нематериальные задачи.
Каденции
- Еженедельная для всех – по средам для синхронизации по всем процессам: продажи и поставка.
- Каждый понедельник – репленишмент на неделю. У каждого своя.
- Ежедневно – по утрам постинг в общий чат о задачах на день.




Роли
Менеджер сервиса поставки:
- Следит за состоянием потока задач на доске.
- Напоминает об обновлении состояния работ.
- Следит за балансом.
- Следить за выполнением явных правил.
Чего достигли
- Заменили ежедневные очные встречи на постинг в чат.
- Перенесли общую еженедельную встречу с понедельника на среду – самый незагруженные клиентами день.
- На общей встрече проходили по всему сквозному потоку: не только поставка, но и ведение клиента до продажи и мониторинг задолженности по клиентам.
- Понизили уровень стресса в команде за счет прозрачного понимания, когда какую работу нужно начинать делать, чтобы успеть точно в срок.
С какими трудностями столкнулись
- Не всем понравилась прозрачность – не все отражали работу в системе.
- Не все захотели переезжать в Кайтен из персональных Канбанов в другом ПО.
- Не всех смогли перевезти в общее пространство из другого корпоративного ПО.
- Не все посещали все каденции.
С чем не смогли справиться
- Вовлечь всю команду в использование инструмента.
- Кто-то так и не стал отражать работу.
- Кто-то так и остался в своем ПО.
- Кто-то так и не стал посещать каденции.
Как в итоге это решили
Отпустили ситуацию.
Что бы хотели сделать в будущем
- Перевезти в общее ПО сотрудника бэкофиса.
- Начать собирать статистику по задачам документооборота и дебиторки – попрактиковаться с SLA – сделать лучший сервис для внешних кастомеров.
- Развивать коллаборацию между коучами – совместная работа над проектами и тренингами дает лучших результат и снижает нагрузку на участников.
Что бы я хотел порекомендовать другим коучам
- Проводить ретроспективы – для меня они в очередной раз стали инструментом командообразования, с которого пошли все эволюционные изменения в процессах.
- Визуализировать сквозной процесс – от звонка клиента до оплаченного счета.
- Вести финансовую ведомость команды.
- Выводить из команды тех, кому не интересен командный подход к работе.
На этом всё. Следите за дальнейшими публикациями. Будет еще интереснее.