Друзья, всем привет!

Сегодня я расскажу вам, как применял Канбан для управления инновациями, когда работал в высокотехнологичном подразделении S7 Techlab группы компаний С7. Это будет длинная история в трёх частях.

С чего всё началось

Руководитель группы Lean&Agile адаптации С7 ТехЛаб и по совместительству AKC в Канбан Университете с головой погружается в запуск Инновационного центра и принимает решение использовать Канбан на всех этапах работы. Но он совершенно не ожидает, к чему всё это приведет…

Зачем вообще инновации?

• Для пиара.
• Чтобы обогнать конкурентов и задизраптить рынок.
• Потому что старые решения уже не работают, т.к. изменился контекст.

Как обычно находят инновационные решения

• Создают отдельное подразделение со своей кухней. Выделенный бюджет, команда, процессы.
• Используют продуктовые подходы, практики и инструменты. Lean Startup, Design Thinking, Design Sprints, CusDev и т.д.
• Запускают короткие циклы поиска и валидации клиентских проблем. Длина итерации от недели до месяца.

Но что если у нас другой контекст?

Две рабочие гипотезы

Первая

Если мы создадим Инновационный центр, который находит инновационные решения бизнес-задач с помощью Data Science, мы:

• поможем бизнесу обогнать конкурентов;
• задизраптим рынок;
• круто пропиаримся.

Вторая

Если мы будет управлять потоком инноваций с помощью Канбан-метода, мы:

• снимем напряжение с команды из-за отсутствия дедлайнов в виде спринтов и перегрузок;
• сохраним прозрачность потока работ;
• проконтролируем вытягивания новых опционов;
• сделаем поставку инновационных решений предсказуемой на основе метрик.

Часть первая. Запуск

Инновационный Центр как сервис

Изначально я посмотрел на Инновационный Центр, как на сервис. В котором были неудовлетворенные бизнес-заказчики, которые что-то хотели, сам Центр, выполняющий хотелки бизнес-заказчиков и удовлетворенный бизнес-заказчики с решением на основе данных.

Анализ запросов

Далее я провел анализ запросов.

Визуализация рабочего процесса

После этого я визуализировал рабочий процесс.

Сквозной рабочий процесс

И получил вот такой сквозной рабочий процесс.

Метод отбора опционов для пополнения очереди

Изначально мы решили наполнить очередь теми задачами, которые были легче всего с точки зрения реализации и по которым были данные. То есть использовали метод «низко летящих фруктов».

В инновационном центре было несколько команд, у каждой была своя Канбан-доска и визуализированный поток работ.

Явные правила

Также мы выработали явные правила, по которым стали работать.

Точки принятия обязательств

Определили точки принятия и возврата обязательств:

Каденции

И ввели следующие каденции:

Результат первого квартала работы

Руководитель Инновационного Центра, как лидер

Часть вторая. Развитие

К сожалению, наш руководитель нас быстро покинул и пришло время ситуативному лидерству. Роль руководителя взял на себя СТО.

Мы обновили метод отбора опционов для пополнения очереди. Теперь у нас был фильтр принятия решений «Классные высоко-технологичные задачи»:

Также мы ввели встречу по уточнению бэклога инноваций:

Разобрались с процессами поставки инноваций:

Провели первую ретроспективу:

Результат второго квартала оказался не очень:

Проблема заключалась в том, что новый руководитель ИЦ был перегружен. Надо было что-то предпринять.

Часть третья. Кульминация

В начале третьего квартала работы Инновационного Центра СТО пришел и сказал, что он больше не вывозит ИЦ и основную работу. Кому-то надо было подхватить инициативу и я вызвался взять это на себя.

К тому времени у нас уже в третий раз поменялся подход к отбору опционов. Теперь это была модель скоринга:

В модели было четыре параметра:

1. Оценка новизны идеи.
2. Оценка потребности бизнесом.
3. Оценка рыночного эффекта.
4. Оценка реализуемости экспертом.

Я начал работать над восходящим или Upstream Канбаном:

И еще я немного переделал сквозной процесс и определил новые точки принятия и возврата обязательств:

Дальнейшие планы

• Запуск автоматизированной платформы Data Science as a Service.
• Повышение скорости скоринга идей.
• Наполнение бэклога идей с учетом текущего контекста группы компаний.
• Поиск внешних контрагентов для продажи идей, не внедренных в группе компаний. 
• Поиск и привлечение грантов.

Но в этот момент наступило СВО и Инновационный центр лишился финансирования, так как у компании поменялись приоритеты.

Результаты

По окончанию третьего квартала работы мы достигли следующих результатов:

Экономический эффект от использования Канбана

• Внедрено 6 (из 7) инновационных решений, не имеющих аналогов.
• Поставка готовых инноваций стала предсказуемой и управляемой в рамках квартала.
• Анализ задержек позволил ускорить создание платформы DSaaS.
• Прогнозируемый экономический эффект от внедрения инноваций для ГК С7 в 50 раз превысил расходы на Инновационный Центр.

Социальный эффект от использования Канбана

• Канбан помог создать прозрачный сквозной процесс внедрения инновационных решений в ГК С7.
• Команда не испытывала перегрузок.
• Заказчики участвовали в вытягивании новых опционов и были вовлечены в работу на всех этапах инновационной деятельности.

Рекомендации

• Наймите сильного, постоянного менеджера с фокусом на результат.
• Обучите команду руководителей Канбану. Программа–минимум – Kanban System Design.
• Консультируйтесь у эксперта уровня KCP (Kanban Coaching Professional) и выше.