Как организовать процесс управления инновациями

Друзья, всем привет!

Сегодня я расскажу вам, как применял Канбан для управления инновациями, когда работал в высокотехнологичном подразделении S7 Techlab группы компаний С7. Это будет длинная история в трёх частях.

С чего всё началось

Руководитель группы Lean&Agile адаптации С7 ТехЛаб и по совместительству AKC в Канбан Университете с головой погружается в запуск Инновационного центра и принимает решение использовать Канбан на всех этапах работы. Но он совершенно не ожидает, к чему всё это приведет…

Зачем вообще инновации?

Для пиара.
Чтобы обогнать конкурентов и задизраптить рынок.
Потому что старые решения уже не работают, т.к. изменился контекст.

Как обычно находят инновационные решения

Создают отдельное подразделение со своей кухней. Выделенный бюджет, команда, процессы.
Используют продуктовые подходы, практики и инструменты. Lean Startup, Design Thinking, Design Sprints, CusDev и т.д.
Запускают короткие циклы поиска и валидации клиентских проблем. Длина итерации от недели до месяца.

Но что если у нас другой контекст?

Две рабочие гипотезы

Первая

Если мы создадим Инновационный центр, который находит инновационные решения бизнес-задач с помощью Data Science, мы:

поможем бизнесу обогнать конкурентов;
задизраптим рынок;
круто пропиаримся.

Вторая

Если мы будет управлять потоком инноваций с помощью Канбан-метода, мы:

снимем напряжение с команды из-за отсутствия дедлайнов в виде спринтов и перегрузок;
сохраним прозрачность потока работ;
проконтролируем вытягивания новых опционов;
сделаем поставку инновационных решений предсказуемой на основе метрик.

Часть первая. Запуск

Инновационный Центр как сервис

Изначально я посмотрел на Инновационный Центр, как на сервис. В котором были неудовлетворенные бизнес-заказчики, которые что-то хотели, сам Центр, выполняющий хотелки бизнес-заказчиков и удовлетворенный бизнес-заказчики с решением на основе данных.

Анализ запросов

Далее я провел анализ запросов.

Визуализация рабочего процесса

После этого я визуализировал рабочий процесс.

Сквозной рабочий процесс

И получил вот такой сквозной рабочий процесс.

Метод отбора опционов для пополнения очереди

Изначально мы решили наполнить очередь теми задачами, которые были легче всего с точки зрения реализации и по которым были данные. То есть использовали метод «низко летящих фруктов».

В инновационном центре было несколько команд, у каждой была своя Канбан-доска и визуализированный поток работ.

Явные правила

Также мы выработали явные правила, по которым стали работать.

Точки принятия обязательств

Определили точки принятия и возврата обязательств:

Каденции

И ввели следующие каденции:

Результат первого квартала работы

Руководитель Инновационного Центра, как лидер

Часть вторая. Развитие

К сожалению, наш руководитель нас быстро покинул и пришло время ситуативному лидерству. Роль руководителя взял на себя СТО.

Мы обновили метод отбора опционов для пополнения очереди. Теперь у нас был фильтр принятия решений «Классные высоко-технологичные задачи»:

Также мы ввели встречу по уточнению бэклога инноваций:

Разобрались с процессами поставки инноваций:

Провели первую ретроспективу:

Результат второго квартала оказался не очень:

Проблема заключалась в том, что новый руководитель ИЦ был перегружен. Надо было что-то предпринять.

Часть третья. Кульминация

В начале третьего квартала работы Инновационного Центра СТО пришел и сказал, что он больше не вывозит ИЦ и основную работу. Кому-то надо было подхватить инициативу и я вызвался взять это на себя.

К тому времени у нас уже в третий раз поменялся подход к отбору опционов. Теперь это была модель скоринга:

В модели было четыре параметра:

Оценка новизны идеи.
Оценка потребности бизнесом.
Оценка рыночного эффекта.
Оценка реализуемости экспертом.

Я начал работать над восходящим или Upstream Канбаном:

И еще я немного переделал сквозной процесс и определил новые точки принятия и возврата обязательств:

Дальнейшие планы

Запуск автоматизированной платформы Data Science as a Service.
Повышение скорости скоринга идей.
Наполнение бэклога идей с учетом текущего контекста группы компаний.
Поиск внешних контрагентов для продажи идей, не внедренных в группе компаний.
Поиск и привлечение грантов.

Но в этот момент наступило СВО и Инновационный центр лишился финансирования, так как у компании поменялись приоритеты.

Результаты

По окончанию третьего квартала работы мы достигли следующих результатов:

Экономический эффект от использования Канбана

Внедрено 6 (из 7) инновационных решений, не имеющих аналогов.
Поставка готовых инноваций стала предсказуемой и управляемой в рамках квартала.
Анализ задержек позволил ускорить создание платформы DSaaS.
Прогнозируемый экономический эффект от внедрения инноваций для ГК С7 в 50 раз превысил расходы на Инновационный Центр.

Социальный эффект от использования Канбана

Канбан помог создать прозрачный сквозной процесс внедрения инновационных решений в ГК С7.
Команда не испытывала перегрузок.
Заказчики участвовали в вытягивании новых опционов и были вовлечены в работу на всех этапах инновационной деятельности.