Друзья, всем привет!

Сегодня расскажу о том, как я применял Канбан-метод для управления продуктовой трансформацией в СберЗдоровье.

Что такое СберЗдоровье (данные на сентябрь 2023)?

1. 17,8 млн пациентов записались через сервис СберЗдоровье.
2. 800 000 отзывов на сайте.
3. 532 000 человек по страховой защитой СберЗдоровья.
4. 1200 сотрудников.
5. 7600 клиник-партнеров.
6. 2 000 000 000 рублей оборот в год.

Начну с небольшого каминг-аута – я против продуктовой трансформации. За почти девять лет работы в Agile я повидал много ее вариантов. Как выглядит “классическая трансформация”:

1. Страх. Люди боятся, что их уволят.
2. Сопротивление. Люди начинают сопротивляться изменениям, чтобы сохранить статус кво.
3. Хаос. Из-за страха и сопротивления появляется хаос. Люди нервничают и хуже работают.

Я за эволюционные процесс изменений:

При этом у данного подхода тоже есть свои минусы:

1. Нет финальной картинки. Менеджмент не понимает, что будет в конце.
2. Нет дорожной карты. Менеджмент не понимает, как будет проходить трансформация.
3. Не ясен бюджет. Менеджмент не понимает, сколько это будет стоить.

Нужно найти баланс между классической и эволюционной трансформацией:

Рецепт продуктовой трансформации от СберЗдоровья с помощью Канбана

Вот как выглядит продуктовая структура:

Зачем нужна трансформация, если команды и стримы уже есть?

Текущие проблемы в работе команд:

1. С точки зрения стейкхолдеров: долго, дорого, ничего не понятно.
2. С точки зрения продакт менеджеров: долго, ничего не понятно и непрозрачно, “откуда взялся этот бэклог”?
3. С точки зрения команд: зачем мы это делаем? Почему такие сроки? Где общие цели?
4. С точки зрения ИТ-менеджмента: у команд нет функциональных руководителей, нет развития и повышения уровня зрелости, нет работы от метрик и нет понимания, какие метрики есть?

Цели трансформации:

1. С позиции стейкхолдеров:
   1. Сокращение времени разработки 
   2. Повышение пропускной способности 
   3. Сокращение стоимости разработки 
   4. Понятные метрики разработки 
   5. Единые цели
2. С позиции продакт-менеджеров:
   1. Сокращение времени разработки 
   2. Повышение пропускной способности 
   3. E2E команды, закрепленные за доменами 
   4. Работа с беклогом от метрик продукта
   5. Единые цели
3. С позиции команд:
   1. Вовлечение команды в развитие продукта, 
   2. Работа с беклогом от метрик продукта 
   3. Управление сроками разработки 
   4. Единые цели 
4. С позиции ИТ-менеджмента:
   1. Развитие команды тимлидом 
   2. Развитие команды и продукта на основе метрик 
   3. Повышение зрелости команд

Откуда приходит запрос на трансформацию?

1. Сверху. Совет директоров решает, что нужно провести продуктовую трансформацию.
2. Сбоку. Консультанты предлагают провести продуктовую или Agile-трансформацию.
3. Снизу. Мидл-менеджмент решает, что нужна трансформация.

История трансформации СберЗдоровья:

Заказчик хочет в финале трансформации заранее определенный состав команд и ролей:

Заказчик сам начал этот процесс «снизу» и «в тайне» от всех:

Заказчик хочет всё и сразу:

Хаос на всех уровнях:

Чем здесь может помочь Канбан?

Если посмотреть на происходящее через призму KMM, то мы увидим: компания сфокусирована на уровне ML1.

Гипотеза: «Если перейти на уровень ML2, мы достигнем целей трансформации».

Выгоды от перехода на уровень зрелости ML2

Экономические выгоды:

1. Сокращение времени выполнения от 10 до 50%.
2. Повышение % удовлетворенных клиентов.
3. Снижение % неудовлетворенных клиентов.
4. Повышение пропускной способности в два раза.

Социальные выгоды

1. Общее понимание, как люди, команды и юниты взаимодействуют вместе, чтобы что-то доставить клиенту.
2. Повышение уровня менеджерских навыков у руководителей.
3. Отдельные сотрудники и целые команды освобождены от низко-уровневых процессных ритуалов.
4. Готовность решать более сложные бизнес-проблемы.

Четыре категории барьеров на пути к ML2

1. Нет ответственности за сервис. Отсутствие обучение Канбану у менеджеров, отсутствие роли Менеджера потока или Менеджера сервиса поставки.
2. Сервис не представлен с точки зрения клиента. Сервис не ориентирован на конечного потребителя, отсутствие сервисной ориентации или фокуса на клиенте.
3. Одержимость организационной структурой. Копирование существующих организационных структур, использование стандартов организационных структур.
4. Инертность из-за инструментов. Устаревшие инструменты.

Первое правило Канбана – не говорите о Канбане.

Будьте терпеливы. Обходите препятствия, как вода обходит камни

Сделайте процесс явным

Визуализируйте работу по трансформации

Начните с того, что есть сейчас. Проведите аудит:

• Источников   неудовлетворенности
• Типов работ
• Рабочих процессов
• Встреч
• Метрик

Добавьте роль менеджера сервиса поставки:

Делайте сервис с фокусом на клиента. ML2:

Поощряйте лидерство на всех уровнях:

Двигайтесь поэтапно. Например, я начал с того, что запустил трансформацию в одном бизнес-юните и постепенно перешел ко второму, а третий оставил на самый конец, потому то там было сложно договориться с продакт-менеджером.

Покажите, кто где будет после трансформации:

Измеряйте и показывайте результат мидл-менеджерам и линейным руководителям:

Измеряйте и показывайте результат CEO и CIO:

Резюме

Рецепт продуктовой трансформации от СберЗдоровья:

1. Сделайте процесс трансформации явным. И по возможности возглавьте его.
2. Визуализируйте процесс трансформации. План, дорожная карта, доска с задачами.
3. Будьте терпеливы. Обходите препятствия, как вода обходит камень.
4. Двигайтесь поэтапно. Разделите работу на блоки и небольшие шаги.
5. Поощряйте лидерство на всех уровнях. Слушайте команду, используйте идеи, которые она предлагает.
6. Измеряйте и показывайте результат. CEO, CIO, мидл- и линейному менеджменту.

Используйте ценности, принципы и практики Канбана и у вас будет предсказуемая и управляемая трансформация.