Здравствуйте, друзья!

Сегодня я познакомлю вас с шестью базовыми практиками Канбана:

1. Визуализируйте.
2. Ограничивайте количество незавершенной работы.
3. Управляйте потоком работы.
4. Делайте правила явными.
5. Вводите петли обратной связи.
6. Улучшайте совместно, развивайтесь экспериментально.

Вообще, лучше всех, на мой взгляд, о них рассказал Майк Барроуз в книге “Канбан изнутри”. Там он использовал призму ценностей Канбана. Получилось великолепно. Настоятельно рекомендую вам прочесть эту книгу. В ближайшее время я тоже расскажу о ценностях Канбана. Однако, вернемся к практикам.

Эта статья будет полезна тем, кто только приступил к использованию Канбана и хочет избежать ошибок предыдущих поколений, а также тем, кто проводит внутреннее обучение Канбану.

Визуализируйте

Первая базовая практика – визуализация. Цель – визуализировать текущий рабочий процесс, типовые рабочие элементы, классы обслуживания и явные правила. Ключевая метафора – зеркало. 

Мы начинаем с того, что есть и как всё работает сейчас. Чтобы у вас получилась хорошая визуализация, используйте системный подход к внедрению Канбана (S.T.A.T.I.K.):

1. Сначала поймите, какой сервис вы оказываете.
2. Затем определите источники неудовлетворенности.
3. После этого составьте список типовых рабочих элементов, с которыми работаете.
4. Потом определите ваши возможности поставки.
5. Дальше для каждого элемента нарисуйте рабочий процесс – как вы их выполняете.
6. Затем определите классы обслуживания для каждого типового элемента.
7. Нарисуйте прототип Канбан-системы.
8. Расскажите коллегам о том, что у вас получилось.

Если вы не знаете, как использовать S.T.A.T.I.K., попробуйте просто описать текущий рабочий процесс, а дальше наложите на него колонки в виде этапов, дорожки, если требуется, и покажите реальную картину, где и какая работа сейчас находится. 

Запомните, визуализация – это итеративная деятельность. Вы будете менять дизайн доски в процессе вашей работы по улучшению сервиса и выявления новых обстоятельств. Будьте к этому готовы.

Ограничивайте количество незавершенной работы

Вторая знаменитая практика Канбана. Более известное название – ограничивайте WIP или используйте WIP-лимиты. WIP – это аббревиатура от Work In Progress (незавершенная работа). Цель – повысить сотрудничество. Ключевая метафора – дорожное движение.

В большинстве случаев внедрение Канбан-метода заканчивается на второй практике. Команды делают визуализацию, потом пытаются внедрить WIP-лимиты, у них это не очень получается, они сдаются и продолжают использовать только первую практику. 

Это не хорошо, и не плохо. Есть команды, которым достаточно визуализации рабочего процесса, чтобы уже получить выгоду от использования метода. 

Но если мы всё же найдем в себе силы и смелость уважать WIP-лимиты и побороть первоначальное сопротивление, тогда как команда и как сервис мы получим неоспоримые выгоды.

Выгоды от WIP-лимитов

Итак, зачем же внедрять WIP-лимиты? Как руководитель, вы получите следующие выгоды:

1. Снижение переключений между задачами в команде и как следствие снижение стресса у ребят.
2. Более предсказуемые сроки завершения работ. Вы трудитесь над ограниченным количеством задач, а значит можете контролировать расход ресурсов и прогнозировать дату поставки. Это как с поездами и автобусами: поезда приходят по расписанию, потому что мы контролируем их количество. С автобусами в час пик это сложнее. 
3. Сокращение времени поставки. При тех же ресурсах (считай, количестве людей в команде), сокращая количество задач, над которыми они трудятся, вы сокращаете время поставки.
4. И последнее в списке, но первое по значению – это сотрудничество между членами команды. Когда вы даете им один мячик, а не десять, им волей неволей придется играть вместе и стать командой.

Управляйте потоком работы

Третья базовая практика Канбана. Цель – сделать поток работы равномерным и предсказуемым, сфокусировать вас на результате, а не на утилизации ресурсов. Ключевая метафора – диспетчерский пульт управления метро. 

Я сейчас скажу очевидную вещь. Для того, чтобы работа быстрее завершалась, нужно следить за ней, а не за людьми, которые ее делают. 

Канбан-метод помогает вам в этом с помощью Канбан-досок. Когда мы выносим всю работу на видное место, нам проще понимать, где возникают проблемы и мы быстрее реагируем, чтобы их разрешать. Таким образом, работа быстрее движется к завершению.  

Именно по этому, пожалуй, у данной практики есть более развернутая формулировка: “Управляйте потоком работы, а не людьми. Дайте людям организоваться вокруг нее.” Таким образом, Канбан-метод или Канбан-системы – это потоковые системы работы. 

Но как нам понять поведение и поменять скорость потоковых систем? 

Для этого есть несколько метрик: время выполнения, пропускная способность, количество незавершенной работы. 

Точность измерения зависит от понимания, где засекать время начала работы и где останавливать таймер. Более подробно я расскажу об этом в следующих публикациях. 

А вот точность предсказания поведения напрямую зависит от второй практики – ограничения количества незавершенной работы. Если это ограничение есть – мы можем контролировать время поставки.

Сделайте правила явными

Четвертая базовая практика говорит о важности использования явных правил в работе. Цель – сделать прозрачными договорённости, снизить зависимость от человеческого фактора. Ключевая метафора – правила игры.

Важно упомянуть, что правила развиваются и меняются по аналогии с визуализацией и WIP-лимитами. Самый частый пример явных правил – критерии готовности для вытягивания работы на следующий этап. Например, задача должна быть сформулировано в виде пользовательской истории с критериями приемки. Только после этого ее можно переносить в “ожидает разработки”.   

Еще примеры явных правил: WIP-лимиты, критерии приоритизации, критерии определения классов обслуживания, договоренности о времени выполнения. И много-много чего еще. Сама по себе Канбан-система – это пример явных правил работы. 

Использование явных правил – важный фактор самостоятельной работы команды. Когда людям понятны правила, они готовы и хотят играть работать самостоятельно.

Вводите петли обратной связи

Пятая базовая практика. Больше известна, как встречи в Канбане. Цель – получить информацию о показателях системы и результатах совершенных ранее действиях, спланировать следующие эксперименты и замкнуть петлю обратной связи. Другое название петель обратной связи – каденции (термин из музыки или бега, определяющий завершение музыкального акта или ритм). Ключевая метафора – музыкальные зоны в ночном клубе: хаус – двигаемся быстро, чил – отдыхаем, расслабляемся.

Всего в Канбане семь встреч:

1. Канбан-митинг. Ежедневно.
2. Пополнение очереди. Еженедельно.
3. Планирование поставки. Согласно частоте поставки.
4. Обзор сервиса. Раз в две недели.
5. Операционный обзор. Ежемесячно.
6. Обзор рисков. Ежемесячно.
7. Обзор стратегии. Ежеквартально.

Для каждой встречи указана рекомендуемая частота проведения. Вы можете отрегулировать их под себя. От каких-то встреч можно вообще отказаться, если они не несут вам ценности. Например, четыре первые – основные. А три последние вводятся на уровне организации и нескольких связанных сервисов. Но важно помнить, что обмен информацией между всеми уровнями управления принесет организации максимальную гибкость. Подробнее об этом будет рассказано в отдельной публикации.

Еще важный момент. Только встречами петли обратной связи не ограничиваются. Канбан-доска – тоже пример петли обратной связи. На ней мы видим текущее состояние работ и понимаем, есть движение или нет. Это я к тому, чтобы вы не зацикливались только на встречах.

Улучшайтесь совместно, развивайтесь экспериментально

Последняя шестая практика. Цель – развитие на основе гипотез и научных данных. Ключевая метафора – лестница.  

Цель этой практики – научиться управлять изменениями команды или организации. Мы не рисуем большого красивого будущего в виде точки Б и не строим грандиозный план, как туда попасть. 

Вместо этого мы ищем источники неудовлетворенности здесь и сейчас в работе, в наших результатах, в том, как мы обслуживанием клиентов, и формулируем гипотезы, как эти неудовлетворенности устранить. Эксперименты должны быть достаточно маленькими, чтобы быть безопасными, но в то же время должны иметь реальный эффект устранения неудовлетворенности. 

Если после внедрение эксперимента неудовлетворенность устранилась, значит мы закрепляем результат. Если ничего не изменилось или стало хуже, то делаем шаг назад. Более подробно я рассказывал об этом в посте про принципы управления изменениями.  

Подведем итоги

Может показаться, что внедрять практики на практике нужно согласно списку из первого абзаца. Или что обязательно необходимо внедрить использование всех шести практик во что бы то ни стало. Однако, в общем случае, это не так. 

Часто бывает такое, что после внедрения какой-то одной из практик в команде наступает устойчивое равновесие. Команда начинает лучше работать, увереннее поставлять результат и так далее. И ей вовсе не нужны другие практики для немедленного внедрения. 

Я для себя принял следующее решение с такими командами: нужно на какое-то время оставить их в покое. Чтобы они насладились результатом проделанной работы и научились работать в новом состоянии максимально результативно. 

Но, как только появятся новые источники неудовлетворенности, процесс эволюционного развития можно продолжить. Все инструменты у вас есть.

Скачайте весь флипчарт в хорошем качестве для печати:

Удачи, друзья. Будут практически вопросы, пишите в телеграмм @filipyev. Обязательно отвечу.

Ваш Игорь.

Ревью: Женя Степченко @StepEv

Подпишитесь на рассылку и будьте в курсе новых статей первыми

Подпишитесь на ежемесячную рассылку

Один раз в месяц вам будет приходить письмо с новыми публикациями и новостями школы. Никакого спама. Честно!

[mc4wp_form id=»1519″]