Три принципа управления изменениями в Канбане

Здравствуйте, друзья!

Статья будет полезная агентам изменений – тем, кто продвигает изменения в компаниях и сталкивается с сопротивлением на всех уровнях. Она объясняет причины сопротивлений и дает ответы, как его обойти.

Проблема всех инноваций в компаниях

В синей книге Дэвид пишет, что, ещё когда работал менеджером по разработке в Motorola и Microsoft, столкнулся с проблемой масштабирования успешных практик своей команды на соседние Agile-команды. Основная трудность заключалась в сопротивлении команд новому. 

В поиске решения он пришел к выводу, что основная причина заключалась именно в том, что он пытался применить свои успешные практики без изучение контекста других команд. У нас есть хорошая поговорка на этот счет: “Что русскому хорошо, то немцу смерть”. Подобно немцам, команды сопротивлялись какому-то единому, стандартизированному процессу, устраивали безмолвные забастовки и сводили на нет все инициативы.

А еще люди боялись неизвестного. Когда ты кому-то говоришь: “У тебя будет новая роль вот с такими обязанностями”, человек начинает задавать вопросы (и часто не вслух): “А справлюсь ли я с этим?”

Решение – эволюционный подход

Размышляя над тем, как же всё-таки решить эту проблему, Дэвид выработал три принципа управления изменениями.  

Рис. 1. Три принципа управления изменения в Канбане.
Рис. 1. Три принципа управления изменения в Канбане.
  1. Начните с того, что есть сейчас:
    1. поймите, как работают действующие процессы;
    2. уважайте текущие роли, обязанности и должности.
  2. Получите согласие на улучшение путем эволюционных изменений.
  3. Поощряйте проявление лидерства на всех уровнях.

Применение этих принципов снижает сопротивление сотрудников новым идеям и позволяет вам развивать бизнес, соответствующий ожиданиям клиентов. 

Рассмотрим их подробнее и ответим на вопрос, почему они работают?

Начните с того, что есть

Рис. 2. Уважайте текущие роли, должностные инструкции и обязанности.
Рис. 2. Уважайте текущие роли, должностные инструкции и обязанности.

Когда мы визуализируем текущий рабочий процесс, мы не вводим никаких изменений. Мы просто делаем прозрачным то, как работает команда, как работа течет по потоку, перемещаясь из стадии в стадию от начала до готовности.

Когда мы не вводим новые роли, мы не вызываем у людей вопросов, а что будет с их текущими обязанностями. Мы не провоцируем страх потери работы или страх несоответствия новым ожиданиям.

Таким образом, у нас есть все шансы получить поддержку команды на старте изменений. Конечно же, может быть сопротивление от тех, кто не хотел, чтобы его работа стала прозрачной. Вы, как руководитель, получаете здесь прямую выгоду – может быть пора избавиться от “лишних” сотрудников?

Подсказка, как начать с того, что есть 

Вам нужно визуализировать текущий рабочий процесс. Для этого достаточно вспомнить последнее дело, которое вы сделали, и пройти весь путь его выполнения от конца до начала (этим секретом со мной поделился еще один мой учитель – Алексей Пименов). Важно идти именно в обратном направлении, чтобы мозг не обманул вас идеями, как можно было бы сделать лучше. 

О том, как сделать это системно, можно почитать в статье про S.T.A.T.I.K.

Получите согласие на улучшения путем эволюционных изменений

Рис. 3. Получите согласие на изменение через эволюционные улучшения.
Рис. 3. Получите согласие на изменение через эволюционные улучшения.

Второй принцип вытекает из первого. Изменяясь, мы не рисуем сразу далекую точку “Б” со светлым будущим и не придумываем к ней детальный план трансформации. В эволюции и нет никакой точки “Б”. Это бесконечный процесс, где одно ключевых условий – изменение окружающей среды. Меняется среда и виды адаптируются, чтобы выжить. 

Этот принцип мы и переносим на изменения в компании.

Как работает эволюционный подход

Мы последовательно улучшаем нашу работу (процессы) или продукт (критерии соответствия ожиданием клиентов) через серию маленьких безопасных экспериментов (или итераций). Мы ищем ближайшую точку неудовлетворенности и устраняем ее. Если после этого наступают улучшения, мы закрепляем новое состояние. Если стало хуже или ничего не изменилось, делаем шаг назад. 

Таким образом, мы эволюционно улучшаем наши процессы и продукт.

Поощряйте проявления лидерства на всех уровнях

Рис. 4. Поощряйте лидерство на всех уровнях.
Рис. 4. Поощряйте лидерство на всех уровнях.

И, наконец, третий принцип. Для меня он ключевой. У этого принципа есть два фактора. 

Наличие примера лидерства

Сколько я видел разрушенных команд, заваленных начинаний и не доведенных до конца трансформации? Много, очень много. Все эти истории объединяет одна общая черта – отсутствие лидерства. 

Можно привести кучу примеров, когда особо инициативных сотрудников выводили за рамки трансформации, или когда руководитель запускал трансформацию, а потом уходил в сторону без каких-либо инструкций для команды. Брр.. Как вспомню, так вздрогну.

Именно по этой причине лидерство так важно независимо от выбранного способа трансформации или методологии управления процессами. Лидер – это тот человек, который инициирует эксперименты, который на собственном примере показывает, как надо делать. Это лидерство может проявить себя на всех уровнях.

Терпимость к ошибкам

И второй фактор успеха – это терпимость к ошибкам. Об этом уже много сказано и написано, и это совсем очевидные вещи. Но если вы не создали среду, в которой люди смогут проявлять уязвимость, безопасно экспериментировать, рассказывать об ошибках, признаваться, что они завалены работой или наоборот сидят без дела, ваши шансы на успешные изменения стремятся к нулю. 

На словах все будут синхронно кивать головами, на деле всё останется, как есть. Никто не возьмет на себя ответственность.

Заключение

Подведём итоги.

Нельзя переносить успешный процесс из одной команды в другую один к одному, не учитывая контекст команды.

Эволюционный подход к изменениям позволяет существенно снизить сопротивление участников изменений.

Начинайте изменения с того, что есть. Людям проще, когда вокруг всё знакомо, понятно и безопасно.

Идите маленькими шагами. Небольшие эксперименты позволяют быстро вернуться к предыдущему состоянию в случае неудачи.

Поощряйте лидерство и создайте среду, терпимую к ошибкам. Это залог успеха изменений.

Эти принципы я неоднократно использовал в совершенно разных командах и компаниях для запуска изменений. И они, в отличие от “проверенного процесса”, всегда работают. 

На этом у меня всё. Удачных трансформаций, инноваций и изменений, друзья!

Ваш Игорь.

Ревью: Евгений Степченко (@StepEv)

Подпишитесь на рассылку и будьте в курсе новых статей первыми

Подпишитесь на ежемесячную рассылку

Один раз в месяц вам будет приходить письмо с новыми публикациями и новостями школы. Никакого спама. Честно!

Мы используем cookie-файлы. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Хорошо