fbpx

Улучшенное табло результатов GetKanban

5
(2)

Улучшенное табло результатов GetKanban для лучшего обучения Канбан-методу

Друзья, всем привет!

Я продолжаю публикацию переводов наиболее полезных для меня материалов. Этими идеями и мыслями я пользуюсь на регулярной основе, как Канбан-коуч и консультант.

Сегодня вас ждет перевод статьи Алексея Жеглова «Improving GetKanban Scoreboards for Deeper Learning from the Game«. Это совершенно удивительный опыт, который позволит вам кратно повысить эффект от обучения Канбан-метому с помощью игры-симуляции getKanban5.

Приятного прочтения.


Многие по достоинству оценили это нескучное, креативное табло (рис. 1), которое мы составили с моим коллегой Дэйвом Уайтом, играя в GetKanban на одном из тренингов.

Рис. 1. Улучшенное табло результатов GetKanban для лучшего понимания игры.

GetKanban – популярная игра-симулятор, разработанная Расселлом Хейли почти десять лет назад. Она стала стандартным инструментом на тренингах по обучению Канабн-методу, включая сертифицированный тренинг Kanban System Design (KMP I). Многие люди по всему миру играют в GetKanban на местных Kanban-митапах и используют ее в качестве обучающего средства внутри компаний.

Несомненно, привлекательность этого табло – не единственное его преимущество. Каждый визуальный элемент служит определенной обучающей цели. Давайте изучим и определим его цель. Это может быть полезно всем будущим игрокам.

Во-первых, Компании. Слово в левом верхнем углу. Желательно не называть группы-игроков «командами», особенно в компаниях Северной Америки. Здесь четыре группы симулируют четыре компании. Их задача в том, чтобы постепенно прийти к операционному решению, соответствующему поставленной стратегической цели. Люди, считающие себя «членами команды» в корпоративном английском Северной Америки, зачастую не обладают операционными полномочиями. Если вы будете играть в эту игру на корпоративном тренинге по Канбану, убедитесь, что рядом с вами правильные люди.

Во-вторых, четыре столбца. В этом классе у нас с Дэйвом было 26 обучающихся. Мы разделили их на четыре группы по 6-7 человек в каждой. Четыре группы означают, что вести семинар будут два тренера. При наличии одного тренера увеличение рабочей нагрузки с трех до четырех увеличивает коэффициент использования на треть, что может привести к нелинейному ухудшению реагирования на различные ситуации, проблемы и вопросы, которые неизбежно возникают во время игры. Если вы профессионально обучаете Канбану и у вас набралась большая аудитория, назначьте второго тренера или разделите учебную группу. Если вы покупаете обучение Канбану, вы должны требовать от своих тренеров высокого качества и соблюдения стандартов.

В-третьих, четыре цели. Каждая группа получает разную цель, которую ей нужно достичь в ходе игры. Смысл в том, что здесь нет абстрактного постоянного улучшения. Улучшенные возможности должна соответствовать стратегии. Игроки должны определить оптимальные параметры и политику необходимые для достижения их цели. Некоторые группы будут делать выбор, который не имеет смысла для других групп, т.к. они преследуют разные цели. Решение, обеспечивающие максимум дохода (most money), и решение, обеспечивающее минимальное время от начала разработки до выхода на рынок (fastest time-to-market), несколько отличаются. При этом они существенно отличаются от решения, обеспечивающего наиболее предсказуемое (most predictable) время от начала разработки до выхода на рынок. Другая возможная цель, максимальная пропускная способность (измеряется в выполненных единицах работы), в какой-то мере искусственна и может привести к дисфункции. В какой-то момент игры игроки могут понять это и изменить цель.

Стандартная цель – максимальный доход симулированной компании. При наличии двух групп мы даем цели максимальный доход и минимальное время от начала разработки до выхода на рынок. При наличии трех групп добавляем наиболее предсказуемое время от начала разработки до выхода на рынок. Когда команд четыре, добавляется максимальная пропускная способность.

В-четвертых, примеры графиков в строке «Цель». Контрольные значения (красные линии) нарисованы только в правой части графиков, так как система в начале игры еще не достигла цели, но должна ее достичь в ходе игры.

В-пятых, отсутствие результата на 9 день, когда начинается симуляция. Мы начинаем играть в GetKanban с 9 дня со всеми группами за одним столом, сразу же демонстрируя правила шагами на игровой доске. Мы предпочитаем не использовать презентации для объяснения правил. Это занимает больше времени: игроки делают больше ошибок по игровой механике, задают больше вопросов, тратят больше времени на завершение игры, но, благодаря этому, получают больше знаний. В конце Дня 9 мы делаем небольшой перерыв. Все остальные группы копируют расстановку карточек на своей доске. Таким образом, все группы заканчивают День 9 с одинаковым счетом в банке (обычно $200), поэтому нет необходимости тратить место на доске. Вот почему первые результаты появляются на нашей доске в конце следующего отчетного периода, а именно в 12 День.

В-шестых, День 15 – важная точка синхронизации. У каждой группы свой темп игры. Если его не контролировать, к концу игры вы можете столкнуться с большим отрывом. Этого необходимо избегать, так как в конце мы делаем разбор и предоставляем дополнительный обучающий материал. Группе, которая закончит первой, придется дожидаться остальных. Чтобы избежать этой проблемы, мы планируем так, чтобы окончание 15 дня совпало с обедом. Это заставляет быстрые группы замедлиться, а медленные — ускориться. Группы отправляются на обед на несколько минут раньше или позже, но возвращаются в одно время. Отрыв, образующийся между Днем 15 и Днем 21 (заключение игры), незначительный, и все группы заканчивают игру примерно в одно время. Могу понять, как Рассел Хили, создатель игры GetKanban, на протяжении многих лет вносил в игру небольшие изменения, чтобы сократить этот непродуктивный разброс во времени игры.

В-седьмых, в начале игры мы делаем одно важное изменение правил. Изначальный цикл пополнения составляет каждые три дня, а не каждый день. Первое пополнение происходит на День 10, потом в 13, 16 и т. д. (Забегая вперед, скажу, что один из персонажей в игре, Маргарэт, менеджер по маркетингу, в конце концов понимает, что ее симулируемая компания ведет довольно динамичный бизнес, поэтому она внедряет определенные изменения в своем отделе, позволяющие осуществлять пополнение ежедневно, начиная с 16 Дня).

Это изменение в правилах бросает интересный вызов в выборе оптимальной даты выпуска для позиции F2 с фиксированной датой поставки. День 10 — это слишком рано — высокая стоимость упущенной возможности, День 13 — оптимальный, День 16 — есть риск срыва графика. Это также показывает, как большая частота пополнения создает больше вариантов планирования и приводит к большей гибкости (agility).

Это изменение имеет и другие важные последствия. Пополнение в Канбан-системе — это не то, что происходит только на утреннем стендапе команды. («Мне кажется, я начну эту работу сегодня»). Это акт принятия на себя обязательства, которое добавляется к списку деловых обязательств и требует присутствия лиц достаточно высокого уровня, принимающих решения, чтобы взять на себя ответственность перед потребителями за оказание сервисов, продуктов или проектов. Более редкая частота пополнения демонстрирует ситуацию характерную для многих компаний: лица, принимающие решения, не часто встречаются для такого разговора.

В-восьмых, анализ в середине игры после Дня 15. День 15 знаменует середину игры. Большинство играющих групп понимают, что они не приближаются к своей цели. Я делаю грубые наброски, как показано в строке День 15, в таблице результатов, чтобы подчеркнуть существующую разницу, и мы первым делом рассматриваем эту разницу сразу после перерыва.

Например, группа, стремящаяся к самому короткому времени от начала разработки до выхода на рынок, на самом деле замедляется. Они начали с 6-8-дневного периода, а сейчас он составляет 6-10 дней. Группа с целью максимальной предсказуемости становится менее предсказуемой: с распределением от 2 до 10 дней. Группа, стремящаяся к самому высокому доходу, сейчас занимает третье место из четырех, но что более важно, ее срок разработки (в среднем 8 дней) слишком долгий, чтобы увеличить долю на рынке. Смоделированная обратная связь от рынка (спасибо Расселу за внесенные изменения в 5-ю версию игры) показывает, что приемлемый уровень составляет 3-4 дня.

Игроков нельзя винить в этой разнице. Это обычное состояние. Игроки осваивают механику до Дня 11 или 12 (этому способствует утонченное описание событий на карточках от Рассела). Они продумывают и принимают множество тактических решений вплоть до Дня 15, например: обходят затор Карлоса, справляются с зависимостью от общего сервиса Питера, перемещают кости (временно ускоряя некоторые этапы за счет других), и меняют приоритет единиц работы в очередях. Но они еще не думают о стратегии, хотя и готовятся к этому. С начала Дня 16 нам бросают важный вызов: Маргарэт изменяет цикл пополнения, какой размер буфера теперь вам нужен? И если они не поймут это на День 16, сможет ли цикл обратной связи замкнуться в День 17 и помочь им определиться с буфером?

Анализ на середине игры дает нам возможность ввести Канбан-термин: обзор сервиса поставки (SDR). Это то время и место, где мы можем количественно оценить эффективность нашего сервиса (продуктового конвейера, проекта) и сравнить его с ожиданиями потребителя. Мы не обсуждаем как проводить обзор сервиса поставки, так как мы не хотим отвлекать внимание от целей обучения в игре, мы просто сеем семена будущего обучения.

В-девятых, диаграммы распреледения времени выполнения за День 21 построены на основе отфильтрованных данных. Игроки разрабатывают новую Канбан-систему ближе к концу Дня 21. Данные предыдущих дней могут не отражать производительность новой системы. Я отбрасываю их и строю гистограммы только по новым данным. Иногда я замечаю, что игроки выбирают к поставке в День 21 задачи с наименьшим временем выполнения. В таких случаях я планирую поставку таких элементов на День 22+, и добавляю их время выполнения к набору данных для большей реалистичности.

Из окончательных гистограмм можно видеть, что первая группа достигла своей цели. У них самое короткое среднее время выполнения, но их «хвост» времени выполнения так же короткий: именно так они решили проблему предсказуемости лучше, чем группа Предсказуемости (столбец номер 4 на доске). Группа Пропускной способности (столбец 2) эффективно переключилась на денежную цель и так же хорошо справилась с этой задачей. Они в значительной степени попали в порог поставки за 4 дня. Их непредсказуемость (пара задач со временем выполнения 10+ дней) была умеренной, и, как оказалось, непоследовательной. В-десятых, этот список – далеко не всё, чему вы можете научиться, играя вGetKanban. Последующий разбор результатов (45–60 минут) откроет вам гораздо больше. Я написал лишь о нескольких важных вещах очевидных мне при взгляде на данную таблицу.


Перевод: Татьяна К.

Редактор: Игорь Филипьев.

Насколько публикация полезна?

Нажмите на звезду, чтобы оценить!

Средняя оценка 5 / 5. Количество оценок: 2

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

Мы используем cookie-файлы. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Хорошо