Сравнение производительности разных команд

0
(0)

Дисклеймер: вы читаете перевод статьи Сони Сидеровой «Why You’ll Struggle to Achieve Optimal Business Outcomes Unless You Stop Comparing Teams’ Performance«, CEO Nave. В ней Соня объясняет, почему сравнение команд по производительности не принесет вашему бизнесу никакой выгоды.


Сравнение производительности команд не только несправедливо, но и по сути бессмысленно.  

Мне не терпится наконец посмотреть Олимпийские игры в этом году. Страны со всего мира отправят на них своих лучших спортсменов, которые, конкурируя с друг с другом, будут выкладываться на все 100%.

В некоторых олимпийских командах между участниками будет витать дух соперничества.  Но в целом, куда вероятнее, что они будут чувствовать связь и поддерживать друг друга, поскольку у них одна, более существенная цель.

С первого взгляда метрика в виде медалей кажется удобным и объективным средством измерения для сравнения производительности. Значит ли это, что 5 золотых медалей в атлетике – большее достижение, чем одна золотая медаль у волейбольной команды? Будет ли ценность серебряной медали в гребле такой же, что и у медали в хоккейной команде? И лучше ли она, чем бронзовая медаль для команды из 8 гребцов? Становится очевидно: сравнение производительности команд просто не объективно.

Почему нам хочется сравнивать производительность наших команд?

Зачастую премиальные системы в организациях тесно связаны с оценкой личной или командной производительности. Метрики производительности собираются и сравниваются на регулярной основе, а результаты перечисляются в нисходящем порядке. Самые производительные команды получают самые большие премии, в то время как менее производительные довольствуются конструктивной критикой.

А теперь давайте пересмотрим эту практику. Если наша мотивация заключается в награждении высокопроизводительных сотрудников или команд, как этот подход будет связан с преимуществами, которые они приносят нашему бизнесу?   

Копнем глубже. Какова конечная цель производительности любого бизнеса? Надеюсь, все согласятся, что это своевременная и качественная поставка результатов, отличающаяся устойчивостью и предсказуемостью.

Как мы определяем, достигли ли мы этой цели? Мы используем доказательства. Мы оцениваем тот факт, выполнили ли мы свои цели продуктивности, отслеживая метрики потока.

Как мы измеряем производительность команд?

Проанализируем пару сценариев. Диаграммы рассеивания времени цикла способны оказать огромную помощь, когда дело доходит до анализа времени цикла и времени производства. Они предоставляют информацию о том, как быстро и устойчиво мы поставляем результаты нашим клиентам.

Рис. 1. Диаграмма рассеивания времени цикла.

Линии, тянущиеся вдоль диаграммы, называются линиями процентилей. Мы используем процентили для оценки времени, необходимого для завершения 30%, 50%, 70%, 85% и 95% нашей работы.

По Диаграмме рассеивания времени выше видны большие разрывы между лиинями процентилей. Когда время цикла наших поставок увеличивается, вместо того, чтобы демонстрировать устойчивость, это значит, что мы постоянно откладываем нашу работу. Мы испытываем трудности с предсказуемой поставкой результатов.

Что вызывает эти отклонения? Лучший способ понять, откуда берутся задержки, это проанализировать выпадающие показатели на диаграмме.

Рис. 2. Диаграмма рассеивания времени цикла.

В большинстве случаев вы заметите, что эти элементы задерживаются из-за зависимостей, блокаторов или узких мест. Они, вероятно, продолжали висеть в процессе в связи с выполнением другой, более важной работы или их постоянно игнорировали из-за отсутствия политики вытягивания в рабочем потоке.

Ни одна из этих преград никак не связана с продуктивностью отдельных сотрудников или команд. Ваши задержки связаны с накопленным временем ожидания, вызванным неэффективностью в вашем потоке поставки.

Если вы хотите узнать больше о том, как достичь стабильного потока поставки и одновременно способствовать поддерживающей организационной культуре, я с нетерпением жду вас в нашей программе Устойчивой предсказуемости.

Нет смысла сравнивать производительность отдельных участников внутри вашей команды

Тот факт, что премирование сотрудников с более высокой производительностью на самом деле не относится к вашим бизнес-результатам, не относится к делу. Б`ольшая проблема в том, что этот подход создает конкуренцию между членами команд, что потенциально может негативно сказаться на ваших бизнес-результатах.

Создавая чувство соперничества, вы по сути разрушаете мотивацию внутри команды эффективно сотрудничать и поддерживать друг друга. И это единство играет решающую роль, когда мы говорим об обеспечении плавного движения работы вниз по воронке.

Например, если вы поощряете разработчиков проталкивает всё больше работы в процесс для повышения уровней производительности, но у вашего QA полно задач, будут ли они замотивированы остановиться с новой работой и вместо этого помочь QA, чтобы быстрее поставить работу как команда? Если они соревнуются друг с другом за первое место на лестнице производительности, будут ли они сосредоточены на решении узких мест в системе и невыполненной работе, чтобы своевременно поставить результаты, даже если из-за этих действий их личные показатели не предстанут в лучшем свете?

Этот подход ставит их личный вклад выше вклада команды в целом. И когда людей не поощряют эффективно сотрудничать друг с другом, это оказывает непосредственный негативный эффект на вашу скорость поставки.  

Также нет смысла сравнивать производительность разных команд

То же самое относится к сравнению производительности команд.

Разные команды работают по разным проектам с разным контекстом. К тому же у них разный опыт, и они работают в разных рабочих потоках с разными узкими местами, блокаторами и зависимостями. Ваша скорость поставки больше зависит от способа, чем от времени прилагаемых усилий, необходимого для завершения работы. Сравнение разных команд просто не имеет смысла.

И хотя всегда есть соблазн взвесить тенденции времени цикла между командами, я настоятельно рекомендую вам избегать этого подхода. Главным результатом таких действий будет создание чувства конкурентоспособности. Тогда не удивляйтесь, если они потеряют стимул поддерживать друг друга.

Даже если ваша команда разработки супер эффективна, вы ничего не сможете поставить, если ваша команда по развертыванию испытывает трудности с продвижением работы дальше по потоку. Ваш поток застрянет на стадии развертывания, вы не окупите свои вложения, и вашим клиентам придется дольше ждать, чтобы получить желаемое.

Сравнение производительности команд имеет огромный потенциал, чтобы доставить вам кучу проблем. В конечном счёте, то, что мы измеряем, это то, что мы ценим. Если вы сообщаете, что вы цените производительность отдельных команд, они естественным образом будут пытаться оптимизировать этот показатель. Они будут делать выбор как сознательно, так и бессознательно. И не все эти выборы приведут к результатам, к которым вы стремитесь. Используйте метрики команд для выявления помех в вашей системе, мешающих поставлять предсказуемые сервисы поставки. Создавайте рабочую силу, которая работает вместе, как единый хорошо смазанный механизм. Вместо конкуренции поощряйте среду доверия, взаимодействия и поддержки. Это идеальный подход к достижению быстрого и более предсказуемого срока внедрения с поддержанием качественных взаимоотношений с клиентами.

Перевод: Татьяна К.

Редактор: Игорь Филипьев.

Насколько публикация полезна?

Нажмите на звезду, чтобы оценить!

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

Мы используем cookie-файлы. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Хорошо