Дисклеймер: вы читаете перевод статьи Сони Сидеровой, CEO Nave, о том, как побудить команду использовать метрики потока.
Когда дело касается предсказуемости, устойчивые результаты зависят от совместных усилий, сводящих разные элементы воедино. Устойчивая предсказуемость подразумевает эффективное управление потоком работы.
Чтобы устойчиво поставлять ценность клиентам, вы должны эффективно управлять рабочими потоками. Здесь вам и пригодятся метрики потока. Метрики потока – основная движущая сила оптимизации процесса.
Метрики потока предоставляют все средства для непрерывного улучшения, но их использование связано с некоторыми трудностями.
Проблема: страх микроменеджмента
Самой распространенной и мгновенной реакцией команды на метрики потока является страх. Страх микроменеджмента.
Метрики потока позволяют добиться прозрачности по всему потоку создания ценности. Становится очевидным, сколько времени понадобиться на завершение определенных рабочих элементов. Метрики потока помогают выявить узкие места в системе и где происходит большинство задержек.
Когда перед вами будет вся эта информация, команда начнет считать, что вы будете отсчитывать их за каждую неэффективность, выявленную с использованием метрик.
Этот страх реален.
Первый признак того, что ваша команда почувствовала себя в опасности, заключается в сопротивлении с их стороны. Они занимают оборонительную позицию или в худшем сценарии полностью замолкают.
Вы должны действовать быстро и предоставить факты до представления самой концепции. Давайте рассмотрим стратегии, которые помогут вашей команде принять метрики потока.
Работайте с возражениями: управляйте потоком работы, а не людьми
Вот самый разумный довод. Управлять людьми посредством метрик потока просто невозможно. Целью достижения устойчивой предсказуемости является поставка ценности вашим клиентам в устойчивой и предсказуемой форме. Когда дело доходит до поставки ценности для клиента, все сводится к оптимизации эффективности рабочего потока, а не эффективности отдельного сотрудника [и об этом мы подробно говорим на тренинге Kanban System Design – прим. редактора].
К задержкам приводит не производительность команды, а ее неспособность продвигать работу по воронке из-за препятствий, которые она не контролируют.
Предположим, что команда работает над более чем одним элементом одновременно, тогда задача будет простаивать, пока у людей ответственных за каждый вид деятельности в рабочем потоке не появится возможность начать по ней работу. Более того, время ожидания элемента будет увеличиваться из-за поступающей дополнительной работы, узких мест, внешних блокеров и дефектов, гуляющих туда-сюда по процессу.
Когда речь заходит об улучшении процесса, изучить время ожидания в самом начале проще и дешевле всего. Дело не в управлении работниками, а в управлении потоком работы.
Ясно дайте это понять.
Метрики потока позволяют выявить статус с самым длительным временем ожидания и препятствия, приводящие к такому поведению. Основная идея в том, чтобы начать работать над их скорейшим улучшением.
Одними из самых распространенных причин длительного времени ожидания являются неэффективные практики управления, отсутствие возможностей, внутренние зависимости, внешние блокеры и т.д. Ни одна из них не относится к производительности вашей команды. Суть в том, что производительность вашей поставки всегда будет ограничена производительностью самого медленного вашего шага. Это значит, что весь поток поставки застрянет в узком месте вашего процесса независимо от того, насколько высокопроизводительна ваша команда.
Управление потоком значит построение фундамента процесса ясного принятия решений и устранение препятствий в дальнейшей работе для реализации самоорганизованных команд.
Расскажите о преимуществах: управление потоком способствует большей автономии и более надежному принятию решений
Использование метрик потока для микроменеджмента людей бессмысленно. Метрики потока, напротив, способствуют большей автономии.
Управление потоком подразумевает принятие конкретной политики по управлению работой. Команды способны самостоятельно принимать решения, следуя принятому процессу принятия решений. Этот подход предоставляет более высокий уровень прозрачности, и все в команде знают, что им нужно делать в каждой конкретной ситуации.
Умея анализировать метрики потока, команды будут фокусироваться на завершении работы, а не на старте новой. Их будет объединять единая цель – поставка результатов самым эффективным образом.
Автономные команды добиваются более надежных результатов. Если в команде есть эксперты в разных конкретных областях, тогда каждый человек привносит разную точку зрения, и члены команды помогают друг другу, уменьшая вероятность неудачи и укрепляя сотрудничество внутри команды.
Сегодняшние сотрудники жаждут сотрудничать, участвовать и привносить инновации.
Внедряя основанное на потоке управление, вы ясно даете команде понять, что доверяете и уважаете ее. Также вы позволяете им практиковать лидерские качества. Они смогут видеть, как работа приносит ценность и усилия способствуют успеху бизнеса. По сути, вы создаете культуру, в которой у сотрудников есть возможность формировать процесс принятия решений в компании.
Как только они начнут собирать и анализировать данные, они вероятно обнаружат, что принять уверенное решение практически по любой проблеме, с которой они могут столкнуться, стало гораздо проще. Процесс принятия решений на основе данных логичен и конкретен в отличие от интуиции и предчувствий. Когда вы избавляетесь от субъективности в решениях, уверенность команды в собственном вкладе и компании в целом будет укрепляться.
Не имея данных, вы просто перебираете догадки – вам может показаться, что вы успешны, когда на деле всё может быть по-другому. Вы не можете спорить с числами. Метрики потока приводят доказательства, которые ясно показывают, в каком направлении нужно сосредоточить ваши усилия. Когда у вас есть данные, подкрепляющую точку зрения, вы можете помочь команде понять и решить проблемы. Это реальные, ощутимые преимущества, которыми они смогут воспользоваться.
Помогите им начать: введение в метрики потока
Введение в метрики потока начинается с трех главных показателей – времени выполнения, незавершенной работы и пропускной способности. Начните измерять их и оценивать стабильность системы, используя накопительную диаграмму потока. Этого более чем достаточно. Каждый последующий шаг должен быть небольшим. Позвольте команде самой выбрать темп обучения. Самое важное – учиться на ошибках и праздновать победы. Каждая из них должна быть для вас значимой. В конце концов у вас всех одна и та же цель и вы все смотрите в одном направлении – в направлении поставки клиентской ценности в устойчивой и предсказуемой форме.
Перевод: Татьяна К.
Редактор: Игорь Филипьев.
