Всем привет!

Сегодня я хочу написать об опыте проведения воркшопа S.T.A.T.I.K. Эта аббревиатура расшифровывается, как System Thinking Approach for Introducing Kanban и переводится, как системный подход к внедрению Kanban.

Я проводил этот воркшоп несколько раз и признаюсь честно, были и удачные и неудачные кейсы. Ниже я расскажу две истории об этом. Но сначала о самом воркшопе.

S.T.A.T.I.K. — знакомство

Я познакомился с этим инструментом в сентябре 2016-го благодаря Диме Павлову, когда только пришел в Альфа-Лабораторию и попал в команду с Канбан-системой.  Меня мучали «боли» на тему несовершенства процессов, и я не знал, как их мне улучшить максимально комфортным способом для команды. Просто переделать всё «по правилам» мне не позволяла совесть скрам-мастера. Поделившись наболевшим с Димой, я узнал от него, что есть такая клевая штука, как СТАТИК. Он порекомендовал нагуглить детали.

Пожалуй, самым ценным из найденного в Интернете стало видео в ютубе, которое я настоятельно рекомендую посмотреть. В нем наглядно и по шагам рассказывается, как проводить воркшоп.

Также очень ценным была проработка воркшопа на тренинге Kanban Management Professional I в компании Скрамтрек у Алексея Пименова. Там он познакомил нас с одним очень классным приемом, который позволяет вскрыть все «боли» процесса.

Лайфхак:

Начать проведение СТАТИКа стоит с прорисовки задом наперед ранее выполненной задачи.  То есть начинаете с блока «Готово» и идете последовательно назад до блока «Появилась идея».

S.T.A.T.I.K. — теория

S.T.A.T.I.K — действительно системный подход, потому что позволяет рассмотреть практически все аспекты жизнедеятельности команды или подразделения, как внутри нее, так и снаружи. Для себя я сделал максимальную декомпозицию шагов:

1. Описать задом наперед одну успешно выполненную задачу (рисуем блок-схему от «готово» до «начало»).
2. Понять предназначение системы (отвечаем на вопрос, кто заказчик и какие у него ожидания к системе).
3. Понять фитнес-критерии или fitness for purpose системы (отвечаем на вопрос, по каким критериям мы поймем, что система удовлетворяет ожиданиям заказчика).
4. Понять источники нагрузки (отвечаем на вопрос, из каких источников будут приходить задачу в систему).
5. Проанализировать возможности (отвечаем на вопрос, какие у нас есть возможности по удовлетворению ожиданий заказчика (в самом широком смысле) и по устранению узких мест. Узкие места отмечаем красными стикерами на блок-схеме из пункта один).
6. Определить типы задач (отвечаем на вопрос, какие это будут задачи: согласовать договор, реализовать пользовательскую историю, починить дефект).
7. Определить классы обслуживания (отвечаем на вопрос, сколько у нас будет уровней обслуживания: бизнес-класс (для задач от директора), обычные задачи и так далее).
8. Смоделировать поток ценности (очень похоже на то, что мы делали на первом шаге — моделируем идеальную реализацию задачи от начала до конца).
9. Определить начальные изменения (что мы начнем изменять в канбан-системе прямо сегодня, завтра, на неделе, в течение месяца в виде списка задач).
10. Спроектировать Канбан-систему (рисуем на флипчарте канбан-доску).
11. Сделать дизайн карточек (рисуем на флипчарте карточки).
12. Определить явные политики (договариваемся о явных правилах игры и перехода из статуса в статус).
13. Установить WIP-лимиты (договариваемся об ограничениях на выполняемую работу).
14. Договориться о Каденциях (договариваемся о времени и месте встреч по улучшению процессов).
15. Запуститься и оповестить всех (пишем письмо всем заинтересованным лицам об изменении в процессах).

Я рекомендую использовать эту декомпозицию как желательный, но не обязательный набор шагов. Есть вероятность, что в вашей команде и в вашей ситуации что-то будет для вас неактуально.

Как проводить S.T.A.T.I.K.

Переговорная комната со столом или стеной, пару листов для флипчарта, стикеры, фломастеры, маркеры.

Среднее время проведения для команды из девяти человек — два часа.

А теперь немного интересных историй.

Удачный кейс — запуск канбана в продуктовой команде

В качестве удачного кейса я расскажу о запуске продуктовой команды.

Как-то раз ко мне обратились коллеги скрам-мастера с просьбой запустить канбан-процессы в одной из команд банка. Команда занималась разработкой мобильного приложения для сейлзов. Задача приложения заключалась в том, чтобы уйти в цифру от бумажного оформления анкет и договоров клиентов. По каким-то на тот момент неясным мне причинам коллеги решили, что канбан-процесс лучше подойдет данной команде. Мне было интересно узнать, что из этого выйдет, поэтому я согласился.

Не буду в деталях описывать тренинг. Расскажу лишь, что завершили его мы данным воркшопом. За полтора часа ребята прошлись по описанным выше шагам, выявили текущий поток ценности, сделали дизайн канбан-системы и карточек, определили набор каденций и их периодичность, а также поговорили, как они перенесут данную доску в Jira-проект. На выходе они ушли со своим персональным инструментом, чтобы приступить к работе уже на следующий день.

Я связался с владельцем продукта данной команды через месяц, чтобы узнать, как у них дела. Она порадовала меня рассказом о том, что они регулярно проводят ежедневные встречи, раз в две недели у них демонстрация готового инкремента перед стейкхолдерами и что у них скоро будет первый релиз. Она рассказала, как они уточняют бэклог продукта, как берут задачи из общей очереди в работу на две ближайшие недели. По ощущениям она была очень довольна результатом тренинга и благодарила за проделанную работу. В общем, это были мои пять минут счастья и радости за успешно проделанную работу.

Неудачный кейс — редизайн канбан-системы портфеля проектов

Однако не все воркшопы по СТАТИКу у меня проходили так успешно. В качестве неудачного кейса хочу рассказать, как мы сделали редизайн канбан-доски уровня портфеля проектов в Альфа-Лаборатории. Это был мой второй случай проведения СТАТИКа.

На тот момент канбан-доска портфеля проектов уже давно была в Альфа-Лаб и пользовалась большой популярностью у руководителей и владельцев продуктов. Основная боль, которую она решала и делала это отлично, заключалась в вопросе: «Кто и чем сейчас из владельцев продуктов занимается?». Каждую неделю ребята собирались возле доски и рассказывали о проделанной работе и достигнутых результатах.

Осознав, что данная боль закрыта, руководство сделало следующий шаг. Вопрос прозвучал так: «Где мы больше зарабатываем, где много тратим, и как нам зарабатывать больше, а тратить меньше?»

Я был уверен, что у нас всё получится и со рвением принялся за работу. Но с самого начала что-то пошло не так. Мы потратили очень много времени — две встречи по полтора часа, и мне кажется, так и не добились желаемого результата. И хотя на выходе мы получили набор шагов по изменению канбан-системы, мне кажется, что всё-таки эта канбан система так и не ответила на вопрос, озвученный выше. Она стала точнее отвечать на ранее заданный вопрос, но вот вопрос денег, как мне кажется, в ней так и остался не закрыт.

Сейчас, анализируя тот случай, я прихожу к следующим выводам, как можно было улучшить эту работу.

1. Жестче следить за временем встречи и возвращать коллег к работе, как только они сильно углублялись в воспоминания.
2. Немного изменить состав встречи, добавив туда больше владельцев продуктов (изначально там был один владелец продукта, один главный владелец продукта и один стейкхолдер).
3. Сразу определить Service Delivery Manager, который будет следить за движением проектов по доске.
4. Договориться о регулярных каденциях по улучшению системы.

По поводу третьего пункта есть что добавить. Через пару месяцев такой человек у нас появился, и тогда я осознал, насколько важна эта роль в канбан-системе. Разница в эффективности была потрясающий: с ним и без него.

Таким образом и в этом случае СТАТИК помог нам запустить начальные изменения в системе.  Так что, наверно, и его можно назвать успешным в некотором роде.

Итоги

S.T.A.T.I.K. — очень мощный инструмент как для создания новой канбан-системы, так и для улучшения текущей. Рекомендую использовать его как самостоятельный воркшоп, так и как упражнение в составе тренинга по Канбану.

Удачи, друзья!