Продолжение публикации учебного кейса из программы тренинга Kanban Systems Improvement (KMP II) от Канбан Университета.

Оглавление:

• Часть 1.
• Часть 2.
• Часть 3.
• Часть 4.

Новые взгляды на приоритеты, срочность и влияние

Теперь компания Posit активно работала над третьим продуктом DriveSharp, который состоял из трех игр. Благодаря исследованиям пожилых людей неврологи компании Posit поняли, что одной из самых больших проблем данной демографической группы было ухудшение способности водить машину. В основном это было обусловлено двумя факторами: плохим периферическим зрением и невозможностью быстро реагировать в сложных ситуациях во время вождения. Вождение всегда ассоциировалось с независимостью и поэтому поколение беби-бумеров придавало очень большое значение этой возможности. Неумение водить означало потерю независимости и опору на других. А это – основной вопрос идентичности.

Слишком независимые люди отказывались от этого с большой горечью. Продукт, который позволил бы им водить машину на пенсии и тем самым защитить свою ценную независимость, должен был быть востребованным на рынке. Посредством трех игр, которые были частью DriveSharp, компания Posit стремилась расширить независимость и свободу поколения беби-бумеров. На этот раз канал сбыта должен был работать в партнерстве с авто-страховыми компаниями. Предложение заключалось в том, чтобы «подписаться на игру и получить скидку на страховку». Вы слышали когда-нибудь о пожилых людях, которые не любят скидки? Этот продукт был несомненным победителем. Следовательно, команде разработчиков нужно было сразу же сосредоточиться на нем и быстро его поставить. Однако им мешало продолжающееся недопонимание между ними и заинтересованными лицами. Владельцы бизнеса ставили им задачи, не задумываясь о том, насколько они заняты и о чем их просили другие заинтересованные лица. Разработчики соглашались на все и в результате срывали большинство сроков. Они чувствовали себя несчастными. Текущий процесс разрушал отношения между людьми в компании.

Должен был быть лучший способ, чем постоянно говорить «да» и позволять каждому заказчику верить в то, что его просьба является самой приоритетной. Разговоры нужно было сдвинуть к пониманию бизнес-рисков. Это облегчило бы обсуждение срочности и влияния фичи на бизнес, что в свою очередь позволило бы лучше понять, когда следует брать ее в работу. Несмотря на то, что долгосрочная цель заключалась в создании более зрелой организации, которая могла бы соответствовать ожиданиям клиентов и бизнес-задачам, Дженис должна была начать с небольших реалистичных планов. Она сосредоточилась на вопросах, которые люди поднимали на встречах. Она просмотрела записи и составила список источников неудовлетворенности. Далее она стала последовательно их изучать. Одним из часто повторяющихся источников неудовлетворенности, который упоминали разработчики, была «фрагментация». Постоянно меняющиеся приоритеты означали, что разработчиков постоянно отвлекали и дергали в разные стороны. Это не позволяло им сосредоточиться и завершить работу качественно и своевременно. Командой отмечалась слабая удовлетворенность и низкое чувство достижения. Дженис поняла, что это – «больная тема» в команде, поэтому она предложила смягчить ее, «сглаживая поток» и предотвращая отвлечения и смену направления. Дженис смотрела прямо на эмоциональную боль: постоянные остановки, низкое чувство достижения, вероятно, пониженная самооценка, разочарование и отсутствие гордости за выполненный проект. Когда она предложила Канбан-метод в качестве решения, она продала его команде как новую «потоковую» систему. Она не использовала слово «Канбан» напрямую. Это были люди Скрама, поэтому она избегала упоминания других подходов. Вместо этого она предлагала им облегчить текущую боль. Хороший коуч – гуманист. Хороший коуч – это сочувствие людям. Иногда это называется «Школа бойцовского Канбан-клуба», потому что «первое правило Бойцовского клуба заключается в том, что вы никогда не говорите о Бойцовском клубе». Если упоминание Канбана рискует вызвать сопротивление, то не упоминайте об этом. Обращайтесь непосредственно к эмоционально больной точке с вашим предложением и действуйте.

Ей пришлось ограничить количество работы во всей системе, а не только для каждого отдельного сотрудника. Разработчики были готовы к этим изменениям. После нескольких месяцев наблюдения за доской визуализации и видя причину и следствие персональных WIP-лимитов, они наконец поняли, почему это было необходимо и какую пользу это принесет. При правильном ограничении WIP Дженис смогла создать баланс, в котором и разработчики, и тестировщики были одинаково заняты, но никогда не перегружены. Работа теперь должна была идти лучше! Она решила обсудить все предложенные изменения со всеми участниками, включая владельцев бизнеса. Чтобы двигаться вперед, она нуждалась в их поддержке и консенсусе. Многим и особенно более опытным сотрудникам, изменения были интуитивно понятны. Ей, наверное, очень повезло: вся  организация понимала, как устроен мозг, от чего зависит его пластичность и то, как люди справляются с изменениями. Они были готовы идти по не самому простому пути, понимая, что это имеет логический смысл: их лимбический мозг возражал, в то время как их префронтальная кора соглашалась с анализом и логикой предложения. 

Следующее, на что следует обратить внимание, это дисфункциональное планирование и расстановка приоритетов. Дженис нужно было привнести некоторое организационное и коллегиальное взаимодействие в процесс отбора, определения последовательности и планирования работы. Одновременно с этим она участвовала в написании рукописи о Канбане (впоследствие известной, как «синяя книга») и пыталась определить классы обслуживания, которые впервые появились в Corbis в 2007 году, через определение характера стоимости задержки, которая приводит к выбору класса обслуживания. Речь шла о четырех эмпирически выведенных классах обслуживания: срочном, с фиксированной датой, стандартном и нематериальном. Дженис попросила меня проконсультировать ее и помочь Posit с планом трансформации. Так Posit первой получила доступ к новым материалам о Канбане и стала первой организацией, которая увидела связь функций стоимости задержки с классами обслуживания (Рисунок 4).

Рис.4. Функции стоимости задержки, сопоставленные с классами обслуживания.

Концепция было простой – попросить владельцев бизнеса описать влияние фичи, оказываемое с течением времени на данную функцию. Это позволило бы определить степень срочности. Обсуждения помогли бы облегчить определение последовательности выполнения, а также определение класса обслуживания после того, как работа была выбрана и обещана. Заинтересованные лица были проинформированы об этой новой концепции. Дальше их попросили определить стоимость задержки, которая бы наилучшим образом соответствовала бизнес-рискам, связанным с фичей. Это сработало невероятно хорошо. Пожалуй, это была самая простая из всех новых техник, которые Дженис представила в Posit. Она быстро прижилась и годы спустя все еще использовалась для оценки риска, выбора и планирования работы. Ось “Y” на графике означала абстрактную концепцию воздействия. Это облегчало различные способы оценки «затрат», связанные со временем: альтернативные издержки упущенного дохода, понесенные операционные расходы, клиенты, полученные с течением времени, влияние на нематериальные активы, такие как удовлетворенность клиентов, капитал бренда, менталитет, доверие инвесторов и т.д. Хотя за прошедшие годы этот набор графиков был расширен, он остается самым простым и, возможно, самым мощным способом качественной привязки стоимости задержки к классу обслуживания элемента в Канбан-системе. Хотя количественные методы появились позже и были включены в учебную программу Enterprise Services Planning, доступному в Канбан Университете, их гораздо труднее понять, они требуют сложного получения исходных данных, а также использования программного обеспечения для запуска алгоритма сверки, чтобы установить «вероятную стоимость задержки при запуске» функции и, исходя из ее производной, количественную величину срочности. Следовательно, количественная оценка стоимости задержки остается предметом интеллектуального любопытства, в то время как простой качественный подход с использованием графиков, показывающих воздействие во времени, является мощным и простым в освоении. Тот факт, что этот метод преобладает уже более десяти лет, является сильным свидетельством его эффективности и надежности. Несмотря на то, что в ближайшие годы мы можем наблюдать некоторое его усовершенствование, я допускаю, что эта техника выживет и будет процветать еще долгое время. 

В дополнение к стоимости задержки группа руководителей также прошла обучение другой простой таксономии качественной оценки рисков, которая учитывает роль той или иной фичи или функция на рынке. Этими ролями являются: 

• базовая функциональность (то, что ожидают клиенты;);
• снижение затрат (фичи, которые экономят (Posit) затраты на разработку, поставку и поддержку);
• требования регулятора (требуется регулирующими органами с учетом изменений в нормативной базе; отсутствие недопустимо);
• спойлеры (также известные как нейтрализующие функции; они копируют то, что есть у конкурентов);
• дифференциатор (новая функция, уникальная для рынка).

Несмотря на то, что эта таксономия имела большой смысл для бизнеса, команда менеджеров в Posit отвергла ее. Их аргументом было то, что эта таксономия явно предназначалась для более зрелых рынков с устоявшимся набором конкурентов и хорошо понятными ожиданиями клиентов. Еще одним аргументом было то, что Posit находилась на зарождающемся и развивающемся рынке и хотя другие фирмы, такие как Lumosity и занимались пластичностью мозга, они не являлись непосредственно конкурентами Posit. Следовательно они не нашли ничего ценного в определении характеристик с помощью этой таксономии. Знание того, что что-то было базовой функциональностью или дифференциатором, никак не повлияло бы на принятие их решений. Поэтому я попросил их придумать что-нибудь получше, что-то более подходящее и приспособленное к их бизнесу и рынку. После короткой пятнадцати минутной беседы они вернулись с собственной таксономией. Она оказалось очень простой:

• существующий рынок;
• новый рынок.

Они признали, что им необходимо хеджировать риски, распределяя возможности в портфеле. Им необходимо совершенствовать и развивать существующие продукты, расширяя и углубляя охват рынка, а также продолжать исследования новых рынков и рыночных сегментов путем коммерциализации большего числа своих фундаментальных научных исследований. Я попросил их еще раз подумать и после короткой пятиминутной беседы был достигнут консенсус – разделение должно быть 60/40. Шестьдесят процентов фич, проходящих через Канбан-систему, должны быть направлены на развитие существующих рынков, сорок процентов должны быть направлены на коммерциализацию исследований и внедрение новых продуктов. Таким образом, для облегчения планирования и приоритизации были введены два очень простых правила: 

1. Фичи будут сортироваться исходя из стоимости задержки. 
2. Принятие обязательств будет откладываться до тех пор, пока не наступит «последний возможный момент», чтобы фича не стала слишком срочной. При этом у нее должен сохраниться соответствующий класс обслуживания для облегчения потока и поставки. В то же время распределение мощностей обеспечит сочетание работы, направленной на управление рисками в рамках всего портфеля продуктов. 

Раньше владельцы бизнеса беспокоились об ограничении количества задач в работе и отсрочке принятия обязательств. Теперь, располагая лучшими средствами для оценки риска и новым языком для обсуждения и сравнения бизнес-рисков, они были удовлетворены внедрением Канбан-системы.

С 2010 года методы качественной оценки рисков были признаны необходимыми для успешного внедрения Канбана в Posit. Однако появилось еще одно препятствие: разработчики были против названия “нематериальный” для класса обслуживания. Оказалось, что почти все работы, которые могли быть отнесены к категории работ с отсрочкой выполнения (и, следовательно, отнесены к “нематериальному” классу обслуживания), были предложены разработчиками. В основном это были работы по архитектуре систем, рефакторингу кода и системной инфраструктуре. Они возражали против того, чтобы их работа была обозначена как имеющая «нематериальную» ценность, и опасались, что она никогда не будет выбрана. Чтобы успокоить эти возражения, Дженис договорилась с владельцами бизнеса – два из десяти слотов в буфере пополнения, который будет назван «Топ 10», будут зарезервированы за элементами нематериального класса обслуживания. Кроме этого класс обслуживания будет переименован. 

В 2009 году Джулиан Эверетт, в то время главный архитектор веб-сайтов BBC, убедил меня, что стоимость задержки может быть смоделирована как линейная функция. Джулиан показал, что в переговорах с владельцами бизнеса он может добиться от них бизнес ценности такой фичи, как, например, новый набор веб-страниц предстоящего сезона Dr. Who, а затем определить доверительный интервал для коррекции этого значения. Веб-сайт BBC зарабатывал деньги на рекламе; следовательно, количество ожидаемых кликов по рекламе было метрикой для определения бизнес-ценности. Если бы владелец бизнеса предполагал, что новый набор страниц будет генерировать 1,2 миллиона просмотров страниц (и, следовательно, рекламных просмотров) в год, то, очевидно, что он был бы уверен в этом только примерно на семьдесят пять процентов. Тогда Джулиан скорректировал бы 1 200 000 до 900 000 и вычислил бы среднюю месячную ставку, что создало бы линейную регрессию стоимости. Был ли процент просмотров страниц действительно плоским и агрегированным линейно или нет, по его опыту, не имеет значения. Делая сравнительный выбор между различными фичами для разных команд веб-разработчиков, он обнаружил, что линейные функции работали достаточно хороши. Учитывая, что у Джулиана был реальный опыт, а мое руководство было основано на его отчетах, я первоначально предоставил Posit график линейно восходящей линии для стандартного класса обслуживания.

Ученые-неврологи сразу же оказались достаточно сообразительными, чтобы не согласиться с этим, утверждая, что типичные функции стоимости задержки «ускоряются» и в конечном итоге будут заканчиваться в виде S-кривой. По иронии судьбы, мое предыдущее руководство утверждало это, но опыт Джулиана подсказывал, что линейные функции достаточно хороши и намного проще – идея постоянной скорости для стоимости задержки привлекательна. Сотрудники Posit на это не купились, и, по правде говоря, их интуиция оказалась верной. Возможно, в ограниченном домене Джулиана сравнительная оценка новых фич для сайта действительно имела смысл, но время убедило меня, что это было плохое общее руководство.

Стандартный класс обслуживания был переименован в ускоренный, а используемый график был похож на S-кривую (Рис. 4). Это означало, что слово «стандартный» больше не использовалось. Также, по-скольку слово «нематериальный» вызывало эмоциональное сопротивление, самый низкий класс обслуживания был назван «стандартным», как специфичное решение для Posit Science. 

Как агент изменений и Канбан-коуч, вы должны осознавать, что каждое ваше изменение ожидает некоторое отступление от первоначального плана. Точно так же, как и Дженис, вы должны быть готовы отступить и в первую очередь внедрить что-то поверхностное, что-то простое на подобие прото-Канбана, а затем быть терпеливым и ждать, пока все, кто вовлечен в процесс, осознают проблемы и будут готовы на полноценное изменение. Точно так же, когда вы отступаете от таких второстепенных элементов, как присвоение имени классу обслуживания, будьте готовы к переговорам и внесению изменений. Если на вашем пути есть камень, будьте готовы к переговорам о нем.

Такие истории, как эта, нужны для демонстрации конкретных действий. Они не являются предписывающими. С Канбан-методом у вас есть свобода выбора и возможность разработки собственных уникальных решений для рабочего процесса. Примите эту свободу. Не ограничивайте себя примерами из этого рассказа.

Продолжение здесь.