Идёт набор на тренинг Fit for Purpose на русском. Старт – 29.03.2021. Цена – от 75 000 рублей.

Учебный кейс Posit Science. Часть 4

Продолжение публикации учебного кейса из программы тренинга Kanban Systems Improvement (KMP II) от Канбан Университета.

Оглавление:

Будьте терпеливы

Однако описанные ранее проблемы бизнеса никуда не исчезли. Из-за финансового давления они продолжали расти внутри Posit. В компании стали появляться различные фракции с разным мнением, как ей следует действовать. Было оказано давление с целью перемещения в потребительское пространство; одним из средств для достижения этого был бы переход к веб-версии продуктов вместо продуктов, которые нужно устанавливать на компьютер пользователя. Компания производила компакт-диски и доставляла коробки с дисками покупателям через каналы распространения и розничной торговли.

И точность, и скорость, достигнутые пользователем, были важны для клинической эффективности игр. Целостность данных также имела жизненно важное значение – потеря данных или передача данных от одного пользователя другому сводила на нет клиническую ценность игры.

Это были компьютерные игры, которые прописывались как лекарства: «Играйте в эту игру пятнадцать минут в день и ваше периферическое зрение улучшится». Эти ребята утверждали, что с их продуктом нужно обращаться как с медицинскими приборами или как с лекарствами. Это были ученые, вовлеченные в серьезную игру, а не в развлечение.

В настоящее время Lumosity является известным брендом, о которым читатели могут знать. Эта компания инвестировала значительные средства в потребительский маркетинг, особенно в телевизионную рекламу. Lumosity делает игры с упражнениями для развития мозга, так же, как и Posit. Они были и есть равными. Во второй половине последнего десятилетия Lumosity набирала силу, в то время как Posit боролась за освоение рынка и доходы. Давление на Lumosity было сильным. 

Однако, если сделать небольшую паузу и внимательно прочитать рекламу или сайт Lumosity, вы поймете, что они не претендуют на эффективность своего продукта с медицинской точки зрения. Lumosity не придерживается того же клинического стандарта медицинского уровня, что и Posit. Гораздо проще иметь потребительский продукт по доступной потребительской цене, когда вы не придерживаетесь того же нормативного режима. 

Без сомнения, в компании Lumosity работают ученые, исследующие пластичность мозга, и их продукция основана на научных исследованиях и благих намерениях, но аспекты нефункционального качества, в которых ученые компании Posit не желали идти на компромиссы – такие как точное время работы и клинические испытания перед запуском – стали теми областями, в которых компания Lumosity смогла сэкономить деньги и ускорить время вывода продукции на рынок. 

Идентификация компании Posit была связана с наукой, а их видением, миссией и целью было производство продукции медицинского назначения, которая обратила бы вспять последствия старения и восстановила ущерб от травм, полученных в автомобильных авариях или в бою. 

Предположительно Lumosity видели себя иначе. Несмотря на то, что они тоже использовали научный подход, было похоже на то, что у них не было стремления получить надежные клинические результаты. Если бы два этих аналогичные продукта продавались в аптеке, продукт Posit продавался бы без рецепта или, возможно, “только по рецепту”, в то время как продукт Lumosity был бы всегда готов к продаже. 

Готовность Lumosity пойти на компромисс и разработать веб-платформу позволила им охватить гораздо больше людей и получить огромное количество информации об этих пользователях. Следовательно, их финансы и общее состояние были в гораздо лучшей форме.

Обстановка накаляется и заставляет компанию меняться

InSight, новый набор игр Posit Science, был устроен так же, как и более ранняя программа Brain Fitness. Он поставлялся на компакт-диске и продавался по аналогичной цене. Однако многие считали, что это слишком дорого для целевой аудитории. Эта проблема постепенно становилась все более серьезной.

Дженис продолжала фокусироваться на разработчиках. Внедрение рудиментарной Прото-Канбан-системы стало для нее небольшой победой. Она увидела, что ситуация немного улучшилась. Разработчики были более сосредоточены и меньше беспокоились о том, смогут ли они выполнить обещания. Хотя они почувствовали облегчение от чрезмерной нагрузки и наслаждались WIP-лимитами в три элемента на человека, эти изменения мало помогли снять большие проблемы, связанные с реализацией целых проектов в соответствии с ожидаемым графиком. Рабочий процесс был непредсказуем и было еще слишком много работы, включая незапланированную часть – реакции на текущие обстоятельства. Команда по-прежнему тяжело преодолевала возникающие трудности. Дженис поняла, что самая ценная роль, которую она могла бы сыграть, – это помочь разработчикам понять, что на самом деле влияет на их производительность. Если бы они могли видеть и чувствовать это, у них была бы мотивация внедрять больше изменений. Вот почему ей в первую очередь нравился Канбан. Его эволюционная природа казалась приспособленной к природе человеческого поведения. Одним из способов, которым эта система помогала, был вопрос во время ретроспективных встреч: “Как они себя чувствуют?” Это позволяло разработчикам выразить разочарование в безопасной обстановке. Дженис начала менять их словарный запас, знакомя их с такими выражениями, как “работа в процессе”, “класс обслуживания”, “стоимость задержки” и т.д. Вооружившись лучшим лексиконом, чтобы выразить проблемы, они смогли увидеть новые способы улучшения. Что оставалось проблематичным, так это выбор того, над чем работать и что оставить на потом.

Расспросы представителей бизнеса о приоритетах не помогали: все было важным. Когда приоритеты менялись из-за того, что еще не было выбрано что-то срочное, разработчики просто вытягивали запрос, беря на себя все больше и больше работы. В то время как персонально они были ограничены всего тремя элементами в работе, рабочий процесс заполнялся срочной работой. Проблема, приведенная на рисунке 3, была реальной. Спустя несколько месяцев они осознали, что им необходимо решить проблему перегрузки всей системы, если они хотят улучшить способность выполнять работу в соответствии с ожиданиями заказчиков. 

Один из источников спроса был сформирован в результате принятия тактических решений высшим руководством. Модель ценообразования, которая не особо волновала группу разработчиков, стала их прямой проблемой. Давление рынка было больше, чем когда-либо. Для того, чтобы привлечь потенциальных клиентов и инвесторов, руководство Posit постоянно обращалось с многочисленными просьбами о разовых демо-версиях и улучшениях функциональности продукта. Большинство из этих запросов должны были быть выполнены и показаны в сжатые сроки.

Незапланированные срочные работы препятствовали выполнению запланированных работ. Этот реакционный, оппортунистический спрос со стороны бизнеса редко мог ждать три или более недель, чтобы попасть в следующий спринт. Posit нуждалась в каждой возможности для бизнеса и никто не мог сказать “нет” этим просьбам. Планирование, оценки и работа в жестких временных рамках помогали все меньше и становились ненужными в этом контексте. Всё это нарушало правила Скрама: к существующим обязательствам в спринте добавлялись срочные и критические элементы. Эта работа не планировалась как часть спринта и не поставлялась в конце спринта; скорее, она ускорялась для заказчика, когда это требовалось.

Несмотря на сильную эмоциональную привязанность к Скраму, которая сформировала за три года работы, тот факт, что его правила не удовлетворяли их потребностям, становился всё более очевидным. К началу 2009 года компания Posit была готова к дальнейшим изменениям. Дэвид Хоффман спросил Дженис, есть ли еще какие-нибудь изменения, которые можно было бы внедрить. Естественно, ответ был положительным – совместно с командой она приступила к работе над улучшением процесса, основанного на Канбан-методе.

Рис. 1. Цели новой потоковой системы.

Продолжение здесь.

3 thoughts on “Учебный кейс Posit Science. Часть 4

Comments are closed.

Мы используем cookie-файлы. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Хорошо