Друзья, всем привет!

Я приглашаю вас к изучению учебного кейса компании Posit Science. Заметил за собой, что довольно часто использую его в работе с клиентами, поэтому хочу поделиться. Кейс открыт и подробно обсуждается в рамках программы тренинга Kanban Systems Improvement (KMP II). Оригинал можно скачать здесь.

Для удобства я разбил его на несколько публикаций. Между собой они будут связаны ссылками.

Истории Скрамбана

Кори Ладас присоединился к нашей команде в качестве тренера по технологиям в год больших культурных изменений в Корбис. Мне нужна была помощь и инструкции по использованию Канбана во всем портфолио. Однажды он пришел ко мне и сказал: «Я заметил, что проекты, в которых люди до сих пор используют традиционный SDLC (жизненный цикл разработки программного обеспечения), нуждаются в другом подходе, нежели Scrum (Agile-методологию разработки программного обеспечения)». То, что мы видели, было проявлением того, что впоследствии Кори назвал Scrumban — применение Kanban на стартовой позиции, где проектная команда или организация, состоящая из множества таких команд (обычно по шесть-восемь человек), уже приняли Scrum в качестве способа работы и координации друг с другом.

«Я заметил, что проекты, в которых люди до сих пор используют традиционный SDLC (жизненный цикл разработки программного обеспечения), нуждаются в другом подходе, нежели Scrum (Agile-методологию разработки программного обеспечения)».

Кори Ладас.

В нашей работе мы видим две общие разновидности скрамбанских историй: первая – это ситуация, когда Scrum изначально помогал организации, но улучшения оставались неизменными и далее больше не улучшались; вторая – это ситуация, когда меняются обстоятельства: рынок движется, меняются ожидания клиентов и, следовательно, Scrum-подход с двухнедельными тайм-боксами, известным как «спринты», планированием работы и согласованием с заинтересованными сторонами, с демонстрацией и ретроспективой больше не уместен. В первом случае мы часто сталкиваемся с тем, что требуется много времени, чтобы признать, что ситуация не улучшается. Менеджеры часто упорно работают со Scrum в течение нескольких месяцев или лет, прежде чем они начинают искать альтернативный подход разработки программного обеспечения (обычно на это уходит пара лет, но я нередко встречал случаи, когда и четыре года не предел).

Я знаю это, благодаря полученным мною письмам с просьбами о помощи. «За последние два года ситуация не улучшилась, и мы бы хотели, чтобы кто-нибудь взглянул на ситуацию по-новому и предложил новые идеи». Это типичная ситуация.

Во втором случае сроки сокращаются. В связи с изменением контекста и обстоятельств двухнедельный спринт перестает работать и вызывает стресс, беспокойство и боль, что приводит к дисфункциональному поведению и напряжению в команде, среди менеджеров и клиентов. В обоих случаях мотивация – найти «альтернативный путь к гибкости», уметь быстро двигаться, реагировать на изменения и соответствующим образом адаптироваться к потребностям клиентов.

Независимо от мотивации, учитывая, что организация уже использовала Scrum, их выбор падает на использование Канбана, чтобы продвинуться вперед, что означает, что у них тоже есть Scrumban история. Кори сказал: » Scrumban — это путешествие». Чтобы лучше понять это, я бы хотел соотнести одно такое путешествие с одной из самых ранних историй о Scrumban – компании Posit Science в Сан-Франциско. Их история второго типа – изменились обстоятельства и, следовательно, Scrum больше не соответствовал их потребностям. Их мотивация состояла в том, чтобы найти новый способ работы, оправдать ожидания владельцев бизнеса и освободить организацию исследований и разработок от чрезмерной нагрузки. Они нуждались в более плавном потоке, более предсказуемых поставках и устойчивом темпе работы. Канбан-методо оказался хорошим и эффективным выбором для продвижения вперед.

Предыстория Posit Science: компания Brain Aerobics

У Михаэля (Майка) М. Мерзенича (Рис. 1), основателя Posit Science, долгая история научных достижений.

В конце 1980-х годов он был членом команды, которая изобрела кохлеарный имплант – устройство, позволяющее глухим слышать. В 1990-х годах он перешел работать в сферу неврологии, а именно в область пластичности мозга. Он является автором книги «Мягкая проводка: как новая наука о пластичности мозга может изменить вашу жизнь». На протяжении большей части своей карьеры Майк Мерзенич знал, как важно непрерывное обучение для взрослых. Будучи неврологом, он знал, что важнейшая роль непрерывного обучения заключается в здоровье мозга человека, особенно по мере его старения. Почетный профессор Калифорнийского университета в Сан-Франциско, он имел много достижений в своей области. В 1999 году его преданность и исследования пластичности мозга позволили ему занять место в Национальной академии наук.

Понимание того, что человеческий мозг пластичен и его можно тренировать, разрушило давнее убеждение, что он перестает изменяться в раннем взрослом возрасте. Долгое время считалось, что после завершения развития у молодых людей мозг меняется мало, а его продуктивность начинает снижаться и постепенно ухудшается. Предполагалось, что ни медицина, ни технологии ничего не могут сделать, чтобы предотвратить этот процесс.

Майк и несколько единомышленников считали иначе. Они считали, что мозг можно тренировать и формировать даже в зрелом возрасте. Эта вера возникла из простого наблюдения за людьми из разных культурных контекстов. И хотя все согласятся, что дети развиваются по-разному в зависимости от их воспитания и контекста, немногие согласны с тем, что это справедливо и для взрослых. Майк заметил, что со временем люди старшего возраста также продолжали развиваться. Они приобретали новые навыки даже в конце жизни. Их мозг был гибким и изменчивым, его адаптивность и пластичность никуда не исчезали. Майк с коллегами задавались вопросами, может ли эта пластичность вызвать изменение, которое сведет на нет разрушение? Вместе с командой исследователей Майк посвятил карьеру поиску точных триггеров пластичности мозга.

К 2004 году он был готов публично высказаться по этому поводу. В феврале этого же года он выступил на TED talk в Монтерее, штат Калифорния. «Люди не забывают, потому что мозг забыл вспомнить», – пояснил он. Люди теряют память, потому что мозг начинает не так хорошо отображать то, что они видят и слышат. «Когда вы молоды и видите что-то удивительное, ваши глаза притягиваются к этому. У вас в буквальном смысле слова ясные глаза. Ваши глаза делают серию снимков, которые раскрывают информацию о том, что там происходит «. По словам Майка, эти снимки оставляют след в мозгу, который поддерживает работу механизмов. Но по мере того, как след увиденного или слышимого становится менее четким и ярким, механизмы, стоящие за ним, начинает давать сбои. В результате начинается потеря памяти и неврологический спад. Со временем он становится все менее и менее активным и в конце концов начинает умирать.

Майк, конечно, считал, что всему этому есть противоядие. Он считал, что простого сохранения активности ума недостаточно, чтобы исправить данную ситуацию. Чтобы по-настоящему компенсировать прекращение работы механизма в вашем мозгу, были необходимы очень конкретные и сложные действия. Эти проблемы для поддержания остроты ума могут быть решены формой непрерывного обучения, такого как изучение иностранного языка или обучение игре на музыкальном инструменте, например гитаре. Или тем, что, как он утверждал, будет в будущем, «аэробикой мозга» – активными играми, в которых используется пластичность мозга, чтобы запустить естественные механизмы обучения мозга.

Мозг был гибким и изменчивым, его адаптивность и пластичность никогда не исчезали.

Майк Мерзенич

Игры, созданные специально для задействования ухудшающихся частей мозга, могут компенсировать снижение когнитивных способностей. По мере того, как научное сообщество улучшало понимание конкретных неврологических проблем, он всё больше убеждался в том, что можно разработать такие упражнения, которые будут использовать пластичность мозга для создания и укрепления нейронных связей для достижения конкретных результатов. А по мере совершенствования компьютерных технологий эти методы «аэробики мозга» могут становиться все более совершенными и точными. Благодаря использованию сложных алгоритмических ритмов, они могли контролировать реакцию и корректировать ее таким образом, чтобы усилить вовлеченность и приспособиться к устранению индивидуальных недостатков. Как и во многих других просветительских беседах на TED, это была чистая научная фантастика для аудитории. Если бы это было правдой, если бы люди могли поддерживать свои умственные способности еще какое-то время, это было бы одним из самых феноменальных прорывов века. Майк уже предпринял шаги к тому, чтобы сделать это реальностью. За несколько месяцев до этого они с Генри Манке основали Posit Science – компанию, которая бы монетизировала «аэробику мозга» с помощью серии интерактивных компьютерных игр.

Они выбрали название «Posit» намеренно: оно означает «выдвигать или продвигать» и отражало их надежду на позитивные изменения в жизни людей. «Science» тоже несло смысл – это не было ни суеверием, ни верой, ни развлечением и это не была игровая компания; это была научная попытка создания продукта медицинского уровня, предназначенного для помощи людям с дисфункцией когнитивных способностей, вызванной старением или травмой.

Я впервые столкнулся с Posit Science в 2009 году. До этого я встретил только одну организацию, которая вызвала у меня аналогичные чувства, основанные на ощущении культуры, сотрудников и причинах, по которым они пошли работать в компанию и почему собирались добиться успеха – Фонд Билла и Мелинды Гейтс. Все сотрудники Posit Science присоединились к нам по альтруистическим причинам. Они объединились, чтобы принести пользу обществу и внести свой посильный вклад. Posit Science платила людям достаточно хорошо, но зарплаты были примерно на 15 процентов ниже рыночной нормы Сан-Франциско. То же самое и с Фондом Гейтса, где зарплаты обычно ниже рыночной ставки в Сиэтле, и у всех сотрудников есть некоторая альтруистическая мотивация работать там. В обоих случаях люди, присоединяющиеся к этим организациям, верят в миссию, и это дает каждому из них ощущение того, что они вносят свой вклад в общее дело.

Posit Science как племя состояло из трех разных подплемен: 1) ученых – неврологов, которые проводили исследования; 2) разработчиков игр, которые производили продукт; 3) и бизнесменов, которые выводили продукт на рынок. Независимо от их предыстории, все они поверили видению, миссии и цели компании и верили в Майка Мерзенича. Несмотря на то, что все они получали адекватное вознаграждение за свой труд, все они также были здесь по альтруистическим причинам, чтобы что-то вернуть обществу. Если бы дело было только в деньгах, они бы работали в другом месте. Итак, хотя существовало три отдельные социальные группы, целью Posit (видение и миссия) был объединяющий фактор, который сделал их очень сплоченным супер-племенем.

Вместе исследовательская группа и разработчики игр стремились передать технологии из лабораторий в руки людей, где они могли бы принести наибольшую пользу. Больше всего в этом нуждались и интересовали Posit в первую очередь пожилые люди. Может ли компьютерное обучение помочь им «сохранить мозг»? Может ли это позволить им быть более молодыми, более живо воспринимать все? Posit разрабатывал комплекс упражнений под названием Brain Fitness Program.

В рамках своей программы аэробики мозга д-р Мерзенич и Posit Science стремились решить все три ключевые проблемы, связанные со старением мозга: 1) замедление скорости обработки мозга, 2) ослабление сенсорных сигналов мозга и снижение выработки ключевых сигналов, 3) снижение выработки основных химических веществ. Они считали, что, подавая правильные стимулы в правильном порядке, в нужное время и с помощью интенсивных, повторяющихся и все более сложных программ, они могут справиться со всеми тремя. Они считали, что решение проблемы – игры и тренировки.

Ни один другой вид не играет с предметами и языком так сильно, как человек. Мы преследуем самые разные цели на протяжении долгого времени. Нам нравится получать удовольствие. Это, конечно, не случайно, ведь игра — важный инструмент эволюции. Физическое, когнитивное и социальное развитие, а также общая подготовка к чрезвычайным ситуациям и бедствиям уходят корнями в игры или симуляторы. Как сказал Фрэнсис Стин из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе: «Игра – это эволюционная адаптация к обучению, это своего рода симулятор, который позволяет детям и взрослым придумывать и опробовать различные сценарии с небольшим риском».Для Posit эти воображаемые и игровые сценарии могли бы помочь принести столь необходимые изменения в мозге.

Видение и миссия Posit были объединяющими факторами, которые сделали их очень сплоченным супер-племенем.

Неординарное и благородное дело Posit Science привлекло внимание инвесторов. Стартап получил свой первый раунд венчурного финансирования и начал деятельность 1 октября 2003 года. Имея деньги, стало возможным собрать глобальный консорциум ученых-исследователей мозга для разработки, тестирования, уточнения и проверки упражнений, омолаживающих мозг.  В первые годы они опробовали эти игры в нескольких выбранных домах престарелых, где создали учебные центры, чтобы наблюдать за тем, как игры влияют на их обитателей. Они искали улучшения (или их отсутствие) в когнитивной функции, вызванные их упражнениями. Ученым, полным решимости обладать клинически проверенной технологией, требовались существенные данные о том, что их упражнения для тренировки мозга работают, прежде чем они начнут монетизацию продукции.

Подведем итог: у нас есть недавно созданный стартап, финансируемый венчурным капиталом, с мощным и объединяющим видением, в котором работают нейробиологи мирового уровня и успешные разработчики игр, монетизирующие совершенно новую науку, и все это в строго регулируемой медицинской индустрии с зарождающимся и неподтвержденным рынком в центре дорогостоящих и высокопроизводительных промышленных технологий в Сан-Франциско, Калифорния. Именно это их и определяло.

К концу 2005 года «Posit» добилась положительных результатов. Во время ежегодной встречи Общества неврологии в Вашингтоне Майк Мерзенич представил результаты одного из первых исследований в области мозговых игр. Исследование показало, что участники, использующие программу, улучшили нейрокогнитивный статус в среднем на десять и более лет. Исследование проводилось в Россмуре, доме престарелых недалеко от Сан-Франциско, Калифорния, с девяносто пятью добровольцами в возрасте от шестидесяти одного до девяносто четырех лет. Исследователи сравнили результаты оценки памяти и когнитивных функций у участников в течение сорока одночасовых тренировочных сеансов как с контрольной группой с помощью компьютера, так и с бесконтактной группой. Участники, использующие программу обучения пластичности мозга, улучшили свои навыки. Участники, которые выполнили более сложные уровни упражнений, показали еще большие улучшения. Вскоре после этого компания Posit Science выпустила первый в истории компакт-диск с программой Brain Fitness Program. В марте 2006 они начали продавать его через партнерскую сеть. Цена была 395 долларов для одного пользователя. Это было дорого, но ее ценность была гораздо выше любых долларов, как считали Posit и ее команда ученых.

Выпуск этого продукта стал первой крупной вехой и точкой отсчета в истории Posit Science. До этого момента они занимались научными исследованиями, экспериментами и медленно сжигали капитал своих инвесторов. Теперь в 2006 они были коммерческой организацией, стремящейся зарабатывать деньги на продукте, и, как они надеялись, в один прекрасный день у них будет положительный денежный баланс, и они больше не будут нуждаться в инвестициях для продолжения своей деятельности.

Точки отсчета в истории организации ­– всегда хорошие возможности для внесения изменений. Точки отсчета могут принимать разные формы:

• выпуск первого продукта;
• поиск инвестиций;
• назначение нового Генерального директора или лидера;
• уход ключевого сотрудника (как правило, основателя или создателя интеллектуальной собственности);
• слияние, приобретение, отчуждение или поглощение;
• IPO (первичное публичное размещение — публичное размещение компании из ранее находившихся в частной собственности);
• регулятивные, правовые, политические или крупные экономические изменения (например, финансовый кризис);
• аутсорсинг и/или офшоринг;
• реорганизация компании;
• оптимизация;
• появление нового прорывного конкурента или бизнес-модели (например, бюджетных авиакомпаний).
• выход на рынок революционной инновации (такой как коммерческий реактивный самолет в рынок транспортировки летающих лодок и морских лайнеров).

Известно, что есть понятие «первые 100 дней». Оно используется, например, для обозначения срока пребывания на посту нового президента или главы государства, или нового лидера организации. 100 дней начинаются с точки отсчета и продолжаются примерно три месяца. В течение этого периода все приспосабливаются к беспорядкам и новый лидер винит своего предшественника или условия, существовавшие до того, как он взял власть в свои руки. Вследствие наличия точек отсчета – или условий, существовавших до этого – метафорически возникает условие «глобального потепления», которое провоцирует некую сконструированную точку отсчета, например, реорганизацию бизнеса – новый лидер имеет возможность вносить изменения без особого сопротивления.

У Posit был новый продукт на рынке, но для его реализации потребовалось много времени; и программный код был хрупким. Они воспользовались возможностью нанять нового руководителя отдела разработки программного обеспечения Дэвида Хоффмана.

Хоффман быстро понял, что у Posit есть одна проблема, с которой сталкиваются многие молодые компании по разработке ПО: их программный код хрупок, а архитектура продукта такова, что ее можно описать одним словом – прототип. Это характерно для программных продуктов первого поколения, где основное внимание уделяется изучению функциональности и возможностей, необходимых для удовлетворения рынка, а не целостности кода и лежащей в его основе архитектуры. Впервые это было задокументировано Фредом Бруксом в его классической работе «Мифический человекомесяц», в которой он сказал: «Планируйте выбросить один из продуктов, потому что вы сделаете это в любом случае». Другими словами, у первого поколения продукта всегда код плохого качества и компании приходят к выводу, что должны убрать этот код, и начать заново разработку продукта второго поколения.

До этого момента Posit Science была нетипичным стартапом в Силиконовой Долине. С момента ее основания сотрудники работали в нормальном, гуманном режиме, что позволяло им проводить время с семьей и вести нормальный образ жизни. Для людей, озабоченных здоровьем мозга, они слишком хорошо знали, что он не справляется с чрезмерной нагрузкой. Возможно больше, чем любая другая организация, разрабатывающая программное обеспечение на планете, разработчики Posit Science понимали, какой вред они могут нанести, если будут постоянно перерабатывать и пребывать в состоянии постоянного стресса.

Однако этот комфортный баланс между работой и личной жизнью, который до сих пор превуалировал в истории Posit, теперь находился в состоянии стресса и в скором времени должен был сломаться. Хрупкий код в Brain Fitness Program приводил к множеству переделок по мере того, как обнаруживались дефекты, а добавление небольших улучшений оказывалось более проблематичным, чем ожидалось. Тем временем компания Posit начала работу над продуктом второго поколения – набором игр, которые будут называться Insight. По мере того, как все усложнялось, напряжение повышалось.

Баланс между работой и личной жизнью постепенно разрушался из-за срочности работы, и, как следствие, сотрудники отдела Хоффмана пребывали все в большем и большем стрессе.

Баланс между работой и личной жизнью медленно разрушался из-за срочности работы, и они становились все более нервными и встревоженными.

Хоффман решил, что ему нужно действовать – пришло время начать все сначала: они должны были разработать новую архитектуру системы и новый, более «чистый» программный код, который был бы намного более надежным и легким в обслуживании. Я создал свою собственную, меньшую точку отсчета в ответ на проблему повышения напряжения в моем отделе. Мы утилизировали существующую кодовую базу и приступили к работе над новым продуктом, а я воспользовался этой возможностью, чтобы предложить новый способ работы. Отделом была принята Agile-методология разработки программного обеспечения, известная как Scrum. Разработчики продукта были мотивированы и готовы к изменениям. Они восприняли эту возможность с энтузиазмом. Приехали консультанты и тренеры, а также был приобретен популярный программный инструмент для управления Agile-проектами, который должен был помочь всем желающим отслеживать работу и сообщать о достигнутом прогрессе.

Продолжение здесь.