Продолжение учебного кейса Posit Science из программы тренинга Kanban System Improvements (KMP II) от Kanban.University. Первую часть читайте здесь.

Взлёт и падение Скрама (часть 1)

Дэвид Хоффман нанял менеджера проекта, который возглавил изменения и помог организации преодолеть все накопившееся трудности. Именно в этот момент в истории появляется Дженис Линден-Рид. Также она появляется и в нашей истории – истории Канбана. У Дженис была длительная карьера.  Она началась в начале 1990-х в качестве дизайнера игр, продюсера и руководителя и продолжилась в таких компаниях, как Maxis и TEN (Total Entertainment ment Network). К Posit она присоединилась в качестве старшего менеджера проектов. В компанию ее позвал близкий друг, бывший разработчик игр и член команды руководителей. Первое, что она отметила – баланс между работой и личной жизнью. У игровой индустрии не самая лучшая репутация в плане стабильного рабочего ритма. На предыдущих местах Дженис провела слишком много ночей, спя на столе с бесконечной кучей работы. В сравнении с этим Posit было совершенно другим местом. 

Принимая решение внедрять Скрам, Дэвид Хоффман считал, что его люди смогут работать умнее, а не усерднее.

Скрам изменил многие вещи в Posit, начиная от планировки офиса и декомпозиции работы на более мелкие части, которые можно было завершать быстрее, до разнообразных новых встреч, таких как ежедневный «Скрам» и периодическое «спринт-планирование». Изменения буквально сбили сотрудников с ног. В первый год было очень трудно. Они не привыкли к той прозрачности, которая появилась в результате использования инструмента отслеживания Agile-проектов, когда каждый мог видеть состояние всей работы в любое время. Никто из разработчиков не привык внимательно изучать работу на столь регулярной основе, но им отчаянно нужно было изменить то, как они работают. Старый способ не справился с задачей. Со временем они привыкли к этому, и ситуация начала улучшаться. Получив лучшее представление о том, что происходит, они научились быстрее справляться с поставленной задачей. Переход на Скрам везде считался отличным решением. Скрам идеально подходит для организаций с низкой степенью зрелости, желающих ускорить процесс и привнести немного контроля в окружающий хаос. Один из создателей подхода Скрам, Кен Швабер (Ken Schwaber), назвал свой сайт control-chaos.com. Кен точно знал, какие проблемы он пытается решить с помощью Скрама, и решение Дэвида Хоффмана внедрить его в Posit было вполне уместным.

Posit внесла только одно изменение в каноническое определение Скрама: они договорились о трехнедельной длительности «спринтов» вместо обычных двух недель. Частью процесса Posit было «клиническое валидационное тестирование». Это было не тестирование программного обеспечения на наличие дефектов, а тестирование завершенной функциональности – реальной игры для мозга для проверки с помощью фундаментальной науки того, что она дала. Клиническое валидационное тестирование демонстрировало, соответствует ли продукт ожидаемым клиническим результатам и обеспечивает ли он ожидаемые медицинские преимущества. Это означало тестирование продукта вместе с пациентами для измерения и подтверждения ожидаемых улучшений в работе мозга. И это требовало времени: игра инициирует химический процесс в мозге для укрепления нейронных связей. Чтобы увидеть результаты, требуется, по крайней мере, несколько дней, а возможно и больше. Следовательно, была нужна как минимум одна неделя для клинических испытаний новых функциональных возможностей. Учитывая эти накладные расходы для каждого спринта, они решили, что две недели нужны для разработки достаточной функциональности, а третья неделя необходима для тестирования с пациентами и сбора результатов испытаний. В то время продукты компании Posit и в целом область пластичности мозга еще не регулировались Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), но компания Posit вела себя так, как будто уже регулировались. Их научный бэкграунд не позволял им срезать углы эффективности.

Их карьера и репутация зависели от этих игр для аэробики мозга, подтверждающих их клинические утверждения. В отношении клинических испытаний не могло быть никаких компромиссов.

Скрам придавал им регулярный ритм. Они избегали чрезмерной нагрузки. У них было время и место для того, чтобы архитектурно оформить и закодировать пакет игр Insight с гораздо более высоким качеством, чем предшествовавшая ему программа Brain Fitness. Программа Insight была успешно запущена в 2007 году. Как и многие истории Scrumban, история Posit начинается с соответствующим и успешным внедрением Скрама.

В 2007 в Posit, который находился в центре Сан-Франциско, работало почти 100 человек. Скорость «сжигания» капитала к этому моменту вероятнее всего уже превышала миллион долларов в месяц. Ожидалось, что доходы от продаж двух продуктов на рынке начнут улучшать денежный поток. Деньги инвесторов не вечны, и если у компании не появятся доходы, то у нее просто закончатся деньги. Всё внимание руководства было сосредоточено на переходе от науки и разработки продуктов к финансам и продажам.

Взлёт и падение Скрама (часть 2)

Дженис приложила все усилия, чтобы узнать все возможное о Скраме и помочь разработчикам лучше применять его. Она очень верила в Скрам. Она ценила предсказуемость, честность и отсутствие страха. Но, как бы ей не нравился Скрам, она постепенно стала замечать, что разработчики продолжают испытывать множество проблем. Работы было по-прежнему слишком много. Кроме создания игр у группы разработчиков было множество других задач. Поддержка пользователей программы Brain Fitness была одной из них. Другой было участие в научных исследованиях новых игр.

Кроме того, они также работали с учебными центрами в домах для престарелых и им было необходимо знать и соблюдать требования FDA и другие требования соответствия. Они также сотрудничали с IMPACT, совместным проектом клиники Mayo и Университета Южной Калифорнии, самым сложным на сегодняшний день исследованием эффективности обучающих игр для мозга. Кроме этого, разработчики также тесно сотрудничали с отделами маркетинга и продаж. Количество источников спроса и влияние, которое спрос оказывал на повседневную работу разработчиков, росло со временем, а линейка продуктов и клиентская база увеличивались.

Дженис обнаружила, что как она ни пыталась помочь, разработчики были по-прежнему перегружены. Она была свидетелем того, как это было невыносимо для них. Совещания по планированию были долгими и мучительными, спринты прерывались срочной работой, а разработчики и тестировщики были измотаны. Почти всегда команда разработчиков слишком оптимистично брала на себя больше работы, чем могла выполнить, и пропускала потом кучу дедлайнов, в результате чего нарушала обещания. Доверие между бизнесом и разработчиками начинало ухудшаться. Вопросы об их способности выполнять поставленные задачи повисли в зловещей атмосфере офиса.

Теперь все боялись встреч по планированию спринтов, которые проводились каждые три недели. Ситуация ухудшалась по мере того, как увеличивалась очередь запросов по продукту. К началу 2008 года список пожеланий от владельцев бизнеса, клиентов и заинтересованных лиц пересек отметку в 800 штук. Планирование спринта превратилось в очень напряженное событие, где разработчики должны были решить: над чем работать сейчас, а что отложить на потом. Задача выбрать около сорока элементов из имеющегося списка в 800 с лишним пунктов казалась непосильной. Любой новый запрос должен был быть проанализирован и декомпозирован на так называемые истории, достаточно маленькие, чтобы закончить их за один спринт. Затем необходимо было оценить время на подготовку историй, чтобы определить предполагаемое количество часов работы. Затем нужно было расставить приоритеты и выбрать работу, которая нужно начать немедленно и что можно отложить на потом. На каждой встрече по планированию спринта было семь групп заинтересованных сторон, по два представителя от каждой группы, плюс два разработчика и Дженис в качестве координатора.

Совещания по планированию были долгими и мучительными, спринты прерывались срочной работой, а разработчики и тестировщики были измотаны.

В такой специализированной области, как наука о пластичности мозга, вам нужна высококвалифицированная рабочая сила, поэтому, как только вы добавите новые бизнес-функции, в частности обслуживание клиентов, вы легко поймете, почему так много людей должны были присутствовать на подобных собраниях. Каждый жаловался на эти собрания. Они были слишком долгими, полны стресса и, казалось, не приносили никакой пользы, так как спринты постоянно прерывались новой работой, которая была срочной и критичной. Никто на самом деле не хотел больше принимать участие в этом. Люди просто хотели работать. Некоторые вообще перестали ходить на работу. Однако, как это часто бывает, когда люди, обладающие ценной информацией, не могут присутствовать и участвовать в дебатах, и вносить вклад в принятие решений, результатом является низкое качество принятых решений. Это приводит к дальнейшим жалобам на плохие решения и получается «замкнутый круг». Дженис сделала всё, что только могла придумать, чтобы сделать эту встречу немного более терпимой. Она приносила игрушки, чтобы люди могли поиграть и немного снизить напряжение. И все же совещания были настолько тяжелыми, что облегчение было незначительным. Дженис тоже стала бояться этих совещаний. Она потеряла сон. Перед каждым новым спринтом она была очень беспокойной.

Проблема заключалась в том, что в Posit очень медленно менялись обстоятельства. Они снова (метафорически) оказались в условиях «глобального потепления». «Температура поднималась» так медленно, что изо дня в день никто не замечал этих изменений. Но, если посмотреть в течение более длительного времени, становилось ясно, что ситуация ухудшается. Давление со стороны бизнеса, направленное на получение успешных продуктов, приносящих доход, возрастало по мере того, как сокращалось финансирование со стороны инвесторов. Стали возникать все более сложные и неотложные проблемы. Бизнес стал реагировать на каждое приносящее доход начинание или инвестиционную возможность. Планирование спринта каждые три недели стало недостаточно частым. Условий, которые обеспечивали успешные рабочие процессы Скрама, больше не существовало. 

Из-за слишком большого количества заблокированных рабочих элементов, которые возникали из-за чего-то еще более срочного и критичного, увеличивалась многозадачность. Поставки занимали больше времени, а релизы становились все более непредсказуемыми. У разработчиков накапливалась усталость. Другие сотрудники компании считали себя просто ленивыми. Отношения были напряженными. Дженис считала, что утверждение о лени и отсутствии мотивации было несправедливым и неоправданным. Она хотела помочь отделу разработчиков. Она чувствовала прямую ответственность. Она инициировала собрания, чтобы помочь понять, что не так, и как это исправить. Она начала исследовать, сталкиваются ли другие организации, разрабатывающие программное обеспечение, с подобными проблемами.

Она обращалась за советом везде, где только было можно. Она обнаружила, что консультанты и тренеры, нанятые у поставщика программного обеспечения для управления Agile-проектами, были бесполезны. Они обвинили во всём разработчиков, заявив, что это всё потому, что они не придерживаются всех правил Скрама и им не хватает дисциплины. С их слов Скрам не мог ошибиться, если его применять правильно. Он не мог потерпеть неудачу – если что-то работало не так, то это могла быть только вина вовлеченных в это людей.

Дженис почувствовала, что такой вывод со стороны внешних тренеров был неудовлетворительным и даже оскорбительным. Ее команда состояла из успешных разработчиков игр и неврологов с докторскими степенями. Неужели для достижения успеха им не требовалась дисциплина? И если они смогли обратить вспять эффект старения мозга, неужели они не могли следовать всем описанным правилам игры? Дженис знала, насколько умны эти люди, насколько преданны продукту и насколько мотивированы, чтобы использовать знания и опыт на благо тех, кто нуждается в помощи для увеличения мощности мозга. Они не были ленивыми. Они не были недисциплинированными. Ее шокировало то, что наемные консультанты относились к ним с таким неуважением. 

То, что Дженис услышала от консультантов, было основано на словах Кена Швабера, соавтора Скрама: «Скрам создан для работы в определенном контексте». Ваша задача – создать контекст, чтобы Скрам работал на вас».

Это утверждение действительно определяет Скрам как полную противоположность Канбану, основанному на принципах «начните с того, что есть сейчас». Скрам требует изменения контекста, чтобы облегчить себе работу. Он сосредоточен на самом себе и по природе эгоистичен.

Если бы он было человеком, это звучало бы так: «Так как я чувствую себя перегруженным и напряженным из-за хаоса вокруг меня, все в моем мире должно измениться, чтобы облегчить мне выполнение беспрерывной высококачественной работы».

Канбан принимает контекст, который у вас есть, и предоставляет вам способ развития, регуляции и адаптации всех процессов к определенной окружающей среде. Скрам же требует, чтобы вы изменили окружающую среду. Оказалось, что Posit не контролируют окружающую среду, рынок и обстоятельства: у них заканчивались деньги и они отчаянно пытались сохранить видение на плаву, выживая любыми возможными способами.

Годом ранее успех Скрам в «Posit» был обусловлен тем, что их мир еще не был достаточно хаотичным.  Он еще не был достаточно сложным. При разработке одного продукта и при наличии большого инвестиционного капитала, который можно было спокойно сжигать, окружающая среда была относительно простой. Ввести трехнедельные встречи по планированию и небольшие партии работ, чтобы вписаться в эти три недели, было просто замечательным решением. С течением времени и ростом масштабов – с увеличением количества продуктов, числа клиентов, заинтересованных лиц и количества невыполненной работы из общего списка требований – и с каждым разом усиливающимся давлением в погоне за доходами и возможностями для бизнеса на фоне сокращения денег инвесторов Скрам просто развалился на части.

Никто не виноват. Это не было недостатком дисциплины. Это не было и неспособностью контролировать окружающую среду и создавать условия, в которых Скрам будет успешно работать. Предложение о том, что Posit могла бы изменить окружающую среду для решения своих проблем, было и будет и по сей день желательным. «Если бы за нами стояли более терпеливые инвесторы с более глубоким кошельком, то Скрам бы у нас работал». «Если бы только новые возможности для бизнеса не появлялись так часто и непредсказуемо, требуя доказательств концепции и демонстраций, запланированных в удобное для клиента время, то Скрам бы у нас работал». Канбан не выдает желамое за действительное. И если вы обнаружили, что говорите: «Если бы только…», то вы уже сошли с пути прагматизма. 

Дженис продолжала искать объяснения и идеи, как помочь разработчикам. В течение нескольких месяцев она использовала каждую свободную минуту для просмотра вебинаров, чтения блогов и общения с лучшими специалистами в этой области. Во время поездок на работу и обратно она ежедневно прослушивала всевозможные подкасты.

Однажды она наткнулась на пост в блоге, в котором описывались такие же проблемы, как и в Posit. В посте автор рассказывал, как в попытке решить свои проблемы они перестали заниматься одной из основных практик Скрама – использования двухнедельных спринтов с ограничением по времени. И это не ухудшило их производительность, как предупреждали консультанты по разработке программного обеспечения по Agile. Наоборот это им помогло. «Разрешение» на это изменение пришло из другого поста о выступлении  Кори Ладаса на конференции Agile в Торонто в 2008 году.

После рассказа Кори автор осознал, что, если Скрам не работает в ваших условиях, можно использовать Канбан – альтернативный путь к гибкости. Этих двух постов хватило, чтобы Канбан понравился Дженис. Ограничение работы в процессе (WIP) казалось простой, но мощной практикой. 

Очарованная утверждением, что вина не в разработчиках, а в их методе работы, Дженис решила установить небольшую точку отсчета. Она предложила Posit сделать шаг вперед и использовать Канбан.

Продолжение следует…